Файл: «Роль мотивации в поведении организации.»(Классические и современные теории мотивации и развития сотрудников в России).pdf

2.1. Специфика мотивации и развития сотрудников в российских компаниях.

В российских компаниях встречаются самые разные типы мотивации. Единого шаблона в этом вопросе нет. Однако, в отличие от европейских и американских компаний, в которых на данный момент времени осуществляется переход от материального к социальному способу мотивации, в российских все еще преобладает материальный способ. Это связано с общей неудовлетворенностью российских жителей уровнем зарплаты. Для них гораздо важнее получить дополнительные деньги, чем удовлетворение от работы или возможность для саморазвития^[17].

Компании начали ставить своим приоритетом заботу о физическом состоянии сотрудников. Материальный способ мотивации начал выражаться с помощью введение медицинского страхования, оплаты проезда и питания, организацию досуга. Однако сверхурочные часы и работы в стрессовых ситуациях оплачивается в российских компаниях крайне редко (Кузнецов, 2011).

Можно выделить несколько значительных отличий мотивационных систем в российских компаниях (Сатонина, 2007):

1. До начала 2000-х основным методом мотивации сотрудников был метод «кнута и пряника», как отголосок СССР. Данный метод постепенно изживает себя в современных компаниях, однако еще встречается.

2. Крупные российские компании отличаются отсутствием гибкости. Они привыкли следовать созданной однажды системе мотивации и развития персонала и с трудом могут ввести новые методы.

3. В прошлом мотивационные системы в России сводились к уравниванию всех сотрудников. В современном обществе страны люди не хотят делать больше и развиваться, знаю, что дополнительно им за это не заплатят.

4. Мотивационные системы строятся в основном на материальной стороне вопроса, не предусматривая каких-либо социальных поощрений.

2.2. Рекомендации к применению классических систем мотивации в компаниях

Теории мотивации, рассмотренные ранее, также применимы к работе в компаниях в настоящее время. Руководителю важно понять, какой именно способ будет максимально эффективен для его сотрудников в определенной стадии проекта^[18].

1.Классическая теория научного менеджмента. Фредерик Тейлор, Фрэнк Гилбрет, Гарри Грант.

В данных теориях планирование бюджета проекта происходит, как правило, в условиях ограниченности денежных средств. Соответственно у руководства нет свободных денег для выплаты материального вознаграждения сотрудникам, что иногда может быть неприменимо к стартап-компаниям.

---

2.Теории X и Y. Дуглас МакГрегор.

Теорию X лучше применять на ранней стадии проекта, так как сотрудники еще недостаточно вовлечены в процесс и не знают всех его особенностей. Теория Y подходит для творческих стадий проекта. Например, вовремя планирования и запуска маркетинговой кампании.

3.Иерархия потребностей. Абрахам Маслоу.

Данная теория подходит для создания системы мотивации в любом проекте на любом его этапе. Как уже было сказано ранее, руководитель, выбравший этот тип мотивации, должен понять на каком уровне тот или иной сотрудник находится сейчас и дать ему возможность активизировать следующий, более высокий уровень.

4.Фактор «2». Фредерик Герцберг.

Относительно основных моментов в теории, можно выделить следующие: руководитель должен, как минимум, позаботиться о предоставлении комфортного рабочего места и своевременной выплаты заработной платы для своей команды, насколько это позволяет бюджет в данный момент времени. Тем самым он минимизирует первый фактор, который выделил Герцберг. Руководитель должен давать возможность членам команды развиваться, находя новые интересные сферы работы внутри проекта. Тем самым он повысит мотивацию внутри команды, а проект получит эффективных сотрудников, нацеленных на развитие проектов.

В данной главе особое внимание было уделено типологии организаций, их характеру ведения бизнеса. Помимо этого, было рассказано о различных методах стимулирования сотрудниках, на основе которых были выделены рекомендации использования моделей мотивации для компаний.

Глава 3. Исследование мотивации и развития сотрудников на примере компании «Кидзания»

3.1 Характеристика проекта «Кидзания»

Компания «Кидзания» представляет собой парк детского игрового обучения. Впервые идея построить комплекс, в котором дети смогут почувствовать себя как взрослые, появилась в 1999 году в Мексике. Автор проекта создал целый мир, где дети могли изучать различные профессии, социальные структуры, зарабатывать и тратить деньги. Уникальность проекта была в том, что пространство, в которое попадали дети, была абсолютно похоже на реальный город в масштабе один к двум.

---

После успешного запуска в 1999 году данный проект был реализован еще в 20 странах по всему миру. В 2016 году такой детский парк был открыт и в России. Его запустила инициативная группа сотрудников из IT-компании «Иннова». Данный проект уже не считается старт-апом, а полноценной компанией на территории России, потому что он абсолютно уникален по контентному и техническому наполнению, став абсолютно популярным и успешным со дня открытия.

Первая команда, работающая над проектом, была сформирована в 2013 году в Москве. Она состояла из сотрудников компании «Иннова», которые занялись в первую очередь написанием бизнес-плана, поиском места для строительства парка и инвесторов. Осуществление такого проекта требовало огромного количества затрат рабочей силы, как и на само строительство, так и на внутреннюю организацию процессов.

В «Иннове» особое внимание всегда уделялось корпоративным ценностям и культуре. Одна из основных ценностей компании – человеческий капитал. «Иннова» действительно верит в то, что любой проект может быть осуществим и в последствие востребован, если над ним работает команда профессионалов, которые обладают не только высоким уровнем компетенций, но и сильной мотивацией сделать для проекта максимум.

Команда «Инновы» ставила для себя цель успешно запустить проект в установленные сроки. Для этого каждый человек в команде должен чувствовать себя частью единого механизма, осознавать всю ответственность, которая лежит на нем, и качественно выполнять все поставленные перед ним задачи.

Перед HR-менеджером компании стояла задача набрать почти 100 человек офисного персонала и 300 человек, которые в перспективе будут выполнять операционную деятельность в парке и общаться с посетителями. В связи с тем, что проекты подобной специфики и подобного масштаба ранее не осуществлялись на территории России перед HR-специалистами стоял ряд сложных задач:

1. Найти квалифицированных специалистов разных областей
2. Замотивировать их перейти на новый, никому неизвестный проект
3. Обучить специфики работы
4. Сохранить интерес к работе в течение всего проекта

Организационная структура проекта «Кидзании» представлена на рисунке 2. Основную часть команды HR собирали с помощью внешних ресурсов. Из компании «Иннова» к данному проекту подключилось лишь пара человек. Они пришли на должности Генерального директора проекта, Директора по финансам, Менеджера по работе с партнерами, Продюсер проекта и HR-менеджер.

---

Из рисунка видно, что команда проекта будет функционировать по линейно-функциональной организационной системе.

Вовремя строительства парка линейные сотрудники должны коммуницировать с каждым офисным отделом, для того чтобы выполнять свою часть работы в парке. Линейные подразделения работают над небольшими проектами в парке.

При наборе команд принимали участия не только представители HR отдела, но и менеджеры подразделений. Как говорилась ранее, основная ценность компании – люди. В связи с этим было важно собрать микрокоманды, которым было о бы комфортно работать вместе и которые могли дополнять друг друга по профессиональному опыту и компетенциям, работать согласно принятым корпоративным ценностям и «гореть» идеей проекта.

Генеральный директор проекта строил отношение в команде по совместно-взаимодействующему типу. Линейные сотрудники могут самостоятельно общаться с разными функциональными отделами, ставя в известно о своих действиях выше стоящее руководство. Такая система взаимоотношений положительно сказывалась на работе над проектом, так как снижалось количество коммуникаций, решения принимались быстрее, сроки проекта не сдвигались.

Лидер проекта придерживался либеральному стилю руководства. Менеджеры подразделений могли самостоятельно принимать решения, вводить новые идеи, решать внутренние вопросы. Такой стиль лидерства стал успешным для проекта из-за высокого уровня заинтересованности и мотивации каждого члена команды в отдельности. Лидер был уверен, что каждый из его подчиненных будет выполнять задачи таким образом, чтобы проект становился только лучше.

Подобный стиль лидерства крайне редко встречается в чистом виде. При возникновении конфликтных ситуаций или при некорректном выполнении задач лидер был готов уволить кого-то из командной группы, ввести санкционные меры за нарушение дисциплины или принятых в компании правил и норм. Подобные меры воздействия на команду характерны для авторитарного стиля лидерства.

Основная задача менеджера – грамотно совмещать каждый из стилей, сменить в нужный момент тактику руководства, прислушаться к своим сотрудникам и принять правильное решение в зависимости от ситуации.

Рисунок 2. Организационная структура компании «Кидзания».

Генеральный директор

Линейный исполнитель

Линейный координатор

Линейный менеджер

Линейный исполнитель

Линейный координатор

---

Линейный менеджер

Линейный исполнитель

Линейный координатор

Линейный менеджер

Финансы

Дизайн

Стройка

Другие

IT

PR

IP

Контент

Юристы

Бухгалтерия

3.2. Характеристика кадрового состава проекта «Кидзания»

Для более эффективного разбора системы мотивации и развития сотрудников нужно подробнее рассмотреть структуру команды проекта «Кидзания».

При наборе команды главным критерием было то, что потенциальный кандидат должен подходить под характеристику HiPo (High Potential, специалисты с высоким потенциалом). На все должности в компании были наняты именно такие сотрудники. HiPo отличаются высокой эффективностью, желанием развиваться, лидерскими задатками и организаторскими способностями. Все эти качества были необходимы для того, чтобы запустить и удержать «на плаву» проект такого уровня, как «Кидзания».

Необходимость была обусловлена сложностью строительства парка. Территория «Кидзании» состоит из более 100 тематических частей, каждая из которых требует индивидуального подхода к дизайну, контенту, технологическому оснащению и так далее. Управляющий менеджмент принял решение набирать на должности всех уровней только HiPo специалистов. Для них это был бы действительно ценный опыт и возможность реализовать свой потенциал, ведь каждый получал зону ответственности в рамках которой мог самостоятельно реализовывать небольшой проект. Для «Кидзании» такое решение гарантировало успешный запуск, так как история знает массу примеров, когда благодаря концентрации на способностях HiPo специалистов компании увеличивали свою прибыль в несколько раз за небольшой промежуток времени.

Примеры подобного успеха можно найти в историях многих компаний. Например, в 2000-е горнодобывающая компания Companhia Vale do Rio Doce поразила всю Бразилию, сумев меньше чем за 10 лет сильно опередить конкурентов и стать признанным лидером в своей индустрии. Аналогичный кейс произошел в компании Google. Они смогли менее чем за пять лет увеличить свою прибыль в 20 раз (от $500 млн в 2002 году до $10,5 млрд к 2006 году).

Обе эти абсолютно разны компании имеют одну одинаковую черту — в начале 2000-х годов руководители Google и Vale do Rio Doce официально объявили переход к принципиально новой стратегии управления персоналом, сделав акцент на работу с талантливыми сотрудниками, обладающими высоким потенциалом (Hi-Po). Таким образом, их собственные сотрудники стали ключевым активом, который определил конкурентное преимущество и дал возможность для стремительного успех в своей отрасли для обеих компаний. (Douglas A. Ready, 2010).

---