Файл: «Роль мотивации в поведении организации.»(Классические и современные теории мотивации и развития сотрудников в России).pdf

3.3. Действующая система мотивации и развития команды в компании «Кидзания»

Работа с HiPo специалистами требует огромной отдачи от компании. Менеджмент должен предоставить им условия для развития и роста, работать с их мотивацией и ожиданиями. В противном случае, компания может потерять часть команды и, как следствие, не сдать проект в установленные сроки. В связи с этим HR специалисты должны грамотно оценить потребности сотрудников и разработать для них четкую систему мотивации и развития.

Как уже было сказано ранее, весь коллектив можно разделить на две части: офис и парк (30% и 70% от всего штата). В данной работе будет рассмотрена именно парковая часть, так как она занималась именно проектной работой. Среди групп парковых сотрудников существует четкая иерархия: менеджер отдела – координаторы - супервайзеры. Всего в парке 4 отдела: General, Artistic, Entry&Exit (EE), Points of Sales (POS). Каждую группу возглавляет менеджер отдела. В его подчинении находится несколько координаторов и множество супервайзеров. Супервайзеры – специалисты по работе с детьми. Они постоянно находятся в парке и общаются с посетителями. Координаторы и менеджеры занимаются организационной деятельностью.

Каждый парковый сотрудник проходит определенные этапы отбора при устройстве на работу. Данные этапы включали в себя проверку не только профессиональных компетенций, но и личностных качеств. Как уже было сказано ранее, в компании первый приоритет имеют люди, поэтому важно, чтобы каждый член коллектива разделял нормы и ценности, принятые в компании, и чувствовал себя комфортно в подобном ритме работы. Прохождение определенных этапов отбора также важно для построения будущей системы мотивации сотрудников, ведь именно в этот момент HR понимает цели и приоритеты соискателя и может оценить, получится ли этого достигнуть внутри данной компании.

Компания работает по системе франшизы, которая диктует жесткие правила как к обустройству самого парка, так и к компетенциям сотрудников, ведь именно от последних зависит успех проекта в целом и дальнейшее операционное функционирование парка. Каждый специалист, работающий в парке проходил определенные стадии отбора: телефонное интервью, групповой ассессмент, интервью с HR, интервью с менеджером отдела. На всех этапах отбора проверялись следующие компетенции:

1. Детоориентированность
2. Умение работать в команде
3. Мотивация работать в старт-ап проекте
4. Общий уровень культуры
5. Активность
6. Логическое мышление (для координаторов и менеджеров)

Стоит заметить, что HR не предавал особое значение предыдущему опыту работы, так как HiPo аудитория в большинстве своем – студенты и молодые специалисты, способности и потенциал которых можно развить внутри компании. Считается, что со студентами и выпускниками работать в некоторой степени проще, так как можно сразу привить им нормы и ценности, принятые именно в этой компании, не переучивая их после предыдущего опыта работы, обучить всем необходимым навыкам.

В этот момент начинается работа над мотивацией и развитием сотрудников. Каждый, прошедший отбор, должен пройти ряд тренингов прежде, чем выйти на работу в парк. После прохождения обучения сотрудники сдают тест и, если оценка недостаточно высока, проходят тренинги заново. Данное обучение занимает от 1 до 3 недель в зависимости от насыщенности графика. Обязательные курсы включают в себя:

Введение

1. Безопасность
2. Взаимодействие с детьми
3. Работа с особенными детьми
4. Театральное искусство
5. Клиентоориентированность
6. Взаимодействие с родителями
7. Курс первой медицинской помощи (для координаторов и менеджеров)

По результатам обучения сотрудники становятся компетентными специалистами по работе с детьми. Их уровень мотивации и заинтересованности в проекте повышается, так как они более подробно изучают культуры и обычаи «Кидзании» как города для детей. В этот момент появляется эмоциональная связь с проектом, чувство того, что ты часть команды. На протяжении обучения сотрудники знакомятся со своими коллегами, появляется возможность для неформального общения.

По результатам интервью с HR-директором, были выявлены следующие выводы относительно мотивации в компании «Кидзания»:

1. Текучка кадров в компании относительно невысокая. На позиции часто приходят сотрудники, у которых есть дети. Эти сотрудники показывают высокую заинтересованность в проекте, желая сделать конечный продукт (проект «Кидзания») лучшим местом для пребывания своих детей.
2. Количество сотрудников растет год от года, а мотивация в компании нацелена на удержании существующих специалистов (например, на обучение сотрудников выделено определенный бюджет, и в начале каждого календарного года составляется список курсов и мест, где хотят обучаться сотрудники).
3. В компании организована специальная «бонусная программа», где каждый сотрудник, за выполнение поставленных перед ним KPI, получает бонусные оклады.
4. Каждый сотрудник раз в месяц встречается с выделенным им «коучем» внутри компании (обычно, это руководители / менеджеры сопряженных департаментов). На этих встречах проговариваются цели, вопросы, которые возникают у сотрудника в плане мотивации и проектов и т.д.
5. Каждый год проводятся внутренние сессии, в рамках которых, головное руководство представляет результаты, которых достигла компания, к чему она будет двигаться в следующем году. Кроме этого, разбираются проекты и задачи, которые принесли наибольшую эффективность компании.

Заключение

В данной работе были рассмотрены теоретические подходы к управлению командой внутри компании, теории мотивации и развитию. Также было проведено исследование уровня мотивации в реальной компании («Кидзания»), проанализированы основные моменты в существующей системе мотивации и выявлены ключевые факторы мотивации и отношение к развитию внутри проекта.

Главная задача руководителя донести идею своего будущего продукта или услуги до команды, вдохновить их этим. Как показало проведенное исследование внутри компании и анализ теоретических материалов на тему мотивации и развития сотрудников, любовь к продукту – один из самых эффективных способов заинтересовать людей. Другой не менее эффективный способ – сохранение определенной атмосферы внутри команды, поддержка корпоративной культуры на определенно уровне. Руководитель должен понимать, на каком этапе проекта, как нужно взаимодействовать с командой, как мотивировать и какие давать возможности для развития. При грамотном сочетании этих параметров проект будет успешно развиваться, благодаря заинтересованным людям, желающим сделать как можно больше.

На данный момент времени рассматриваемая компания успешно функционирует и растет. Это значит, что руководитель выстроил грамотную систему отношений внутри коллектива и учел необходимые параметры для создания комфортных условий работы.

Список использованных источников

1. Андреев В.В. Проблемы мотивации руководителей и специалистов на промышленных предприятиях // Управление персоналом. – 1998. – 18с.
2. Бовыкин В.И. Новый менеджмент //– М.: Экономика.- 1997. - 215с.
3. Бурлаков Г.Р. Мотивационый климат организации//Управление персоналом. – 1998. – 197с.
4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. // «Триада, ЛТД». - 1997. – 318с.
5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. // М.: ЮРИСТЬ. - 1998. -267с.
6. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. // М.: БИНОМ, - 1997. -238с.
7. Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу «Менеджмент» // М.: Гордарика. - 2004. – 197с.
8. Гадушури Г.В., Литван Б.Г. Управление современным предприятием // М.:ЭКМОС. - 2007. – 308с.
9. Гасанов Р. А. Секреты разработки мотивационной системы//Феникс. – 2013. – 267с.
10. Генкин Б.М., Конакова Г.А., Кочетков В.И. и др. Основы управления персоналом. // М.: Высш.шк. – 1997. – 286с.
11. Герчиков. В.И. Управление персоналом:работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие. //М.: ИНФРА-М. - 2008. – 282с.
12. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. // 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ. - 1997. - 501 с.
13. Гришнина Н.В., Лопашина Г.С. и др. Основы менеджмента. // М.:Юрайт. - 2006. – 325с.
14. Здравомыслова А. Г., В. П. Рожина и В. А. Ядова. Человек и его работа // Под ред. – М., - 1967. – 392с.
15. Маслова В.М. Управление персоналом.//Юрайт.-2013.-492с.
16. Мильнер Б.З. Теория организации.//ИНФРА-М.-2013.-848с.
17. Михайлов О.В. Основы мировой конкурентоспособности.// - М ПЛЮС.- 2004. – 197с.
18. Рамперсад Х.К. Индивидуальная сбалансированная система показателей. //– М.: ЗАО «Олимп-Бизнес. - 2005. – 216с.
19. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия.// М. – 2001. – 352с.
20. Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование // Независимый институт гражданского общества Под ред. В.В. Щербины. М.:, 2004. — 520 стр. Раздел 3.5, 4.5 (Герчиков В.И.)
21. Щербина В.В. Социальные теории организации: Словарь.// М.: ИНФРА-М. - 2000. - 264 с.
22. Douglas McGregor. The Human Side of Enterprise // McGraw-Hill Education;. - 1 edition (January 11, 2006). - 480 pages.
23. Gemma Reucroft , Tim Scott. Human Resources: A Practical Guide.// The science direct. – 2015. – 188 pages.
24. Manmohan Joshi. Human Resource Management. // Springer materials. – 2014.- 216 pages.
25. Perry Timms; HR2025: Human Resource Management in the Future; Book 1 // – Work, People and HR. – 2015. – 132 pages.
26. Zorlu Senyucel; Managing the Human Resource in the 21st century.// The royal society publishing. – 2016. – 217 pages.
27. http://cyberleninka.ru/
28. http://www .elibrary.ru
29. http://www .webofknowledge.com
30. http://www.workforce.com/
31. www.entrepreneur.com
32. https://hbr.org