Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией.pdf

1. Создание – этап зарождения организации. В этот период в ООО «Потолок32» происходили, в основном, обсуждения по поводу будущего организации, в ходе которого основатели заложили «теоретический» фундамент новой компании. Идея получила положительную оценку, были сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и обозначена готовность взять на себя риск основания нового дела. Необходимый уровень обязательств измерялся уровнем риска, который организация берет на себя при рождении. На этой стадии внимание переместилось от идей и возможностей к результатам производства – удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась. Компания в младенчестве обладала нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствовали. На тот момент субординация была слаба, отсутствовала система приема на работу и контроля выполнения заданий. Был составлен бизнес–план, в котором был бы проанализирован поток денежных средств. Решения принимались и исполнялись быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на который можно было бы положиться при принятии решений, превращали каждое решение в новый прецедент. Управление осуществлялось от кризиса к кризису. На данной стадии развития предприятием соблюдались определенные условия, чтобы избежать гибели. Одно из них – это обеспечение постоянного притока денежных средств, а второе – преданность основателя идее построения устойчивой организации.

Руководитель рационально организовывал управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотивации и стимулов, а также принимал необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внешних и внутренних источников.

2.Стадия роста. Этой стадии компания ООО «Потолок32» достигла в 2009-2012 году. Для этой стадии было свойственно наличие систем должностных обязанностей и высокой организационной культуры; усложнилась структура организации; наладилось планирование, определились перспективы развития; компания ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов; наблюдается стабильный рост продаж и прибыли.

Данная стадия наступила, когда идея начала действовать, то есть была преодолена нехватка капитала и уровень продаж начал расти, создается впечатление, что фирма не только выжила, но в том числе и процветает. Вследствие нечеткого закрепления должностных обязанностей различные функции нередко выполнялись одним работником. Это обуславливает то, что, фирма организована вокруг людей, но не задач. Несмотря на то что директором предпринимались попытки делегировать властные полномочия, принятие всех значительных решений не происходило без его непосредственного участия. Причиной всему этому считается боязнь управляющего потерять контроль. Помимо прочего на данном этапе предприятие претерпело коренные изменения. Этот процесс протекал более долго и проблематично, чем предшествующие. Характерными стали конфликты, прежде всего между работниками, стоящими у истоков фирмы и недавно начавшими собственную деятельность в увеличившейся организации. Образовалась необходимость одновременного решения 3–х задач: освоения делегирования полномочий, изменения системы управления, смещения целей. Смена целей произошла методом перехода от экстенсивного развития к повышению качества работы. Чтобы достичь желаемого результата весь персонал был вовлечен в происходящие изменения, потому что работники как и прежде находились на стадии быстрого роста, и они проявляли интерес к тому, чтобы одновременно и часть полномочий была передана им, и поддерживался тот самый темп роста. Данная стадия продолжалась до 2015 года.

3. Зрелость. ООО «Потолок32» находится сейчас в фазе зрелости. Она считается первой стадией старения в жизненном цикле организации. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она как и прежде ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, но в ней возникает меньше конфликтов, нежели на предшествующих этапах.

Достигнутая устойчивая позиция на рынке вызывает чувство безопасности, что может быть безосновательным в длительной перспективе. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором исполнения планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление. Зрелость является оптимальным положением в жизненном цикле организации ООО «Потолок32», где наконец–то достигается баланс между контролем и гибкостью. На самом деле, Зрелость – не единственная точка на кривой жизненного цикла. Лучше всего понимать Зрелость как сегментную кривую, которая включает как рост, так и старение. Иногда организация на стадии зрелости является более гибкой, чем управляемой, а иногда бывает наоборот, когда она является недостаточно гибкой. На стадии зрелости ООО «Потолок32» предполагается:

• повысить прибыль, ускорить рост и лидерство по доле рынка;
• построить и закрепить системы управления;
• оживить слабые организации и управленческие команды;
• осуществить эффективную передачу управления фирмой новому начальству;
• перейти к профессиональному маркетингу и избежать Ловушки основателя;
• уничтожить конфликты между основателями, владельцами, партнерами фирмы;
• интегрировать разнородные корпоративные культуры.

Далее проанализируем на каком этапе жизненного цикла находятся продукты ООО «Потолок32». Проведем анализ портфеля бизнесов или продуктов с помощью матрицы БКГ.

Таблица 4

Исходные данные для построения матрица БКГ

Далее построим матрицу БКГГ на основе данные таблицы 6.

Рис. 6. Матрица БКГ ООО «Потоло32»

Звезды - высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большую прибыль. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чисто денежный доход достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста. К данной категории товара относятся такой вид продукции как глянцевые потолки.

Дойные коровы - высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. К данной категории товара относятся тканевые потолки и 3Д потолки (новый вид продукции).

Трудные дети - низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. К данной категории продукции матовые потолки.

Следующим элементом товарной политики предприятия является анализ жизненного цикла продукта. Эта модель отражает реакцию рынка на товар во времени с точки зрения изменений моды, вкусов, стиля, технического прогресса, психологического старения.

2

1

4

3

Рис. 7. Этапы жизненного цикла продуктов ООО «Потолок 32»

1. Этап создания. 3Д потолки находятся в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели ещё нечёткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения. В эту стадию входят следующие явления: зарождение, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта. На этом этапе особенно важна нематериальная составляющая мотивации: возможность самореализации, интересная работа, признание успеха. Рекомендуется использовать простые схемы вознаграждения, в частности для менеджеров по продажам.

2. Этап роста. Сбыт увеличивается, подключается раннее большинство потребителей, растёт число конкурентов, цены немного снижаются. Затраты на стимулирование сбыта, как правило, увеличиваются, чтобы противодействовать конкурентам. Прибыль растёт, так как издержки на стимулирование сбыта приходятся на больший объём продаж и одновременно сокращаются издержки производства. Предприятию желательно максимально продлить период роста. К такому товару относится – тканевые потолки.

3. Этап зрелости. Большинство товаров, существующих на рынке, находятся на этапе зрелости. Замедление темпов роста объёмов продаж на этапе зрелости ведёт к обострению конкуренции и уходу с рынка более слабых производителей; росту расходов на рекламу; увеличению затрат на исследование и разработку модифицированных товаров и в итоге к снижению прибыли. На данном этапе предприятие может использовать следующие стратегии: улучшить качество товара; его свойства; внешнее оформление; разработать и провести широкую рекламную кампанию; снизить цены; применить стимулирование сбыта (скидки, купоны, сувениры, конкурсы); использовать самые популярные каналы сбыта; предложить сопутствующие услуги. К такому товару относят – глянцевые потолки.

4. Этап спада. Падение сбыта на этом этапе объясняется новыми технологиями на рынке; обострением конкуренции с отечественными и зарубежными товарами; изменением моды и вкусов потребителей. Маркетолог, в первую очередь, должен своевременно выявлять товары, находящиеся на стадии упадка. К такому товару относят матовые потолки.

2.3. Направления оптимизации жизненного цикла в ООО «Потолок32»

В результате анализа жизненного цикла ООО «Потолок32» выявили, что этап жизненного цикла организации находится на стадии зрелости.

Этап зрелости расположен не на вершине кривой Жизненного цикла организации. Ведь данная кривая отображает жизнеспособность организации. В Зрелости жизнеспособность достигает максимума. После Зрелости импульс начинает уменьшаться. Траектория компании по–прежнему идет вверх, но процессы старения уже начались. Компании, находящиеся на этой стадии управляемо растут как с точки зрения объемов бизнеса, так и с точки зрения прибыльности. Первая задача компании состоит в том, чтобы добраться до Зрелости, вторая – в том, чтобы как можно дольше удержаться там. Если руководство не будет принимать обдуманные шаги, необходимые для удержания компании на стадии Зрелости, организация начнет стареть.

На этапе зрелости очень важно определить стратегию конкурентной борьбы:

Первая стратегия – силовая, действующая в сфере крупного производства товаров и услуг.

Вторая стратегия – приспособительная: Задачи таких фирм: удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека.

Третья стратегия: нишевая глубокая специализация производства – то, что организация может делать лучше других.

Для «Потолок32» также более всего подходит стратегия концентрации на сегменте. Необходимые предпосылки реализации стратегии:

– предприятие должно обрабатывать сегмент рынка эффективнее, чем конкуренты, противостоящие на общем рынке;

– преимущества двух названных стратегий по отношению к пяти конкурирующим силам могут быть реализованы и на определённом сегменте рынка.

В первую очередь это объясняется тем, что компания является одним из ведущих лидеров на рынке г. Брянск. Руководству необходимо работать над инвестиционной политикой. Компания, выбрав такую стратегию, создаст базу для основательной подготовки выхода на рынок оконной индустрии в другом городе в долгосрочной перспективе.

Для компании «Потолок32» можно также предложить:

• увеличить прибыль, ускорить рост и лидерство по доле рынка;
• построить и укрепить системы управления;
• оживить слабые организации и управленческие команды;
• осуществить успешную передачу управления компанией новому руководству;
• перейти к профессиональному менеджменту и избежать Ловушки основателя; устранить конфликты между основателями, собственниками, членами совета директоров, партнерами компании;
• интегрировать разнородные корпоративные культуры.

Руководству предприятия в будущем необходимо осуществить соответствующие рекомендации по ценовой политике основного портфеля услуг предприятия ООО «Потолок32».

Сведем выбранные стратегии в формат таблицы 5.

Таблица 5

Стратегии для ООО «Потолок32»

В Приложении 3 представлены мероприятия по оптимизации жизненного цикла ООО «Потолок32»