Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Сущность категории).pdf

ВВЕДЕНИЕ

В современной организации показатели эффективности во многом зависят от обеспеченности компании необходимыми трудовыми ресурсами, их квалификации и заинтересованности в труде.

Система материального стимулирования предполагает организацию эффективной оплаты труда и премирования. Уже давно система окладов перестала быть ведущей и «интересной» для сотрудников и руководителей. Каждый предприниматель стремится максимально заинтересованность своих работников в трудовой деятельности. Эффективная система мотивации выгодны как для работника, так и для руководителя.

Для работника — это перспективы карьерного роста, возможность регулирования собственной оплаты труда, обеспечение ее увеличения в зависимости от собственного трудового вклада. Сотрудники на сегодняшний день заинтересованы в установлении зависимости «собственный вклад в предприятие — моя заработная плата». Для руководителя не менее важна эффективная организация системы оплаты труда и мотивации. От эффективной системы мотивации зависят показатели выручки, производительности труда, прибыли, социальная напряженность в коллективе, уровень конфликтов и вовлеченность сотрудников в трудовой процесс. Эти обоснована актуальность выбранной темы курсовой работы.

Целью курсовой работы стало исследование порядка формирования политики мотивации в целях стратегического развития кадрового деятельности.

Задачами работы стали:

1. изучение теоретических основ разработки политики мотивации;
2. анализ действующей системы мотивации труда на примере исследуемого предприятия, определение уровня мотивации и направлений повышения ее эффективности;
3. разработка рекомендаций по совершенствованию оплаты труда и материального стимулирования на предприятии.

Объект исследования – мотивация труда персонала ИП Муровьева А.А.

Предмет исследования – политика мотивации на предприятии.

В ходе анализа использовались методы исследования — опрос, анкетирование, анализ документов.

Практическая значимость работы заключается в проекте рекомендаций, который будет выработан по результатам проведенного исследования. Они будут направлены на решение тех проблем, которые существуют на анализируемом предприятии.

Работа состоит из трёх глав: первая – теоретическая, в которой рассматриваются общеметодологические вопросы управления мотивацией, вторая – аналитическая, в которой проводится анализ деятельности предприятия, системы мотивации, сложившейся на предприятии, и в третьей главе формируются рекомендации по оптимизации системы мотивации.

При подготовке курсовой работы использованы труды таких авторов как В.В. Абрамова, И.Ю. Солдатова, М.М. Ивановой и других. При исследовании основой выполнения курсовой работы стали периодические издания В.А. Балахонова, который отражает сущность мотивации, принципы и проблемы разработки политики мотивации на современном предприятии. Е.Г. Рядинская рассматривает основные методы и методики формирования эффективной системы мотивации на предприятии. Общие понятия и термины были изучены на основании учебников по дисциплине «менеджмент».

1.Теоретические аспекты формирования политики мотивации в системе стратегического управления кадровой деятельностью

1.1.Сущность категории «мотивация» и ее значение.

Большинство авторов понимают под системой мотивацией совокупность факторов, влияющих на эффективность работы компании и персонала.

Мотивация сотрудников – это критерий, побуждающий персонал к действию, к увеличению продаж, к росту производительности труда. Мотивация представляет собой одну из функций эффективного управления организацией [5, c. 57]

  Разумеется, определение явления не может не зависеть от позиции исследователя. Рассмотрим несколько определений. Как весь комплекс факторов, направляющих и побуждающих поведение человека определял мотивацию Якобсон (1966) [14, c.144].

В психологическом словаре под редакцией А. В. Петровского и М. Г. Ярошевского (1990) под мотивацией понимаются побуждения, вызывающие активность организма и определяющие ее направленность.

Как детерминацию, реализующуюся через психику, трактовал мотивацию С. Л. Рубинштейн [17, c. 11].

В. К. Вилюнас в работе «Психологические механизмы биологической мотивации» отмечает, что термин «мотивация» в современной литературе используется как родовое понятие для обозначения всей совокупности психологических образований и процессов, побуждающих и направляющих поведение на жизненно важные условия и предметы, и определяющих пристрастность, избирательность и конечную целенаправленность психического отражения и регулируемой им активности.

Своеобразное толкование мотивов представлено в работах А. Н. Леонтьева, которому принадлежит одна из наиболее оформленных теорий мотивации. В соответствии с его концепцией, мотивы рассматриваются как «опредмеченные» потребности. Леонтьев Алексей Николаевич (1903 - 1978) - советский психолог, доктор психологических наук, профессор, академик АПН СССР, лауреат Ленинской премии. В ЗО-е годы А. Н. Леонтьев, объединив вокруг себя группу молодых исследователей (Л. И. Божович, П. Я. Гальперин, А. В. Запорожец, П. И. Зинченко и др.), приступает к разработке проблемы деятельности в психологии. В разработанной А. Н. Леонтьевым концепции деятельности получили освещение прежде всего наиболее принципиальные и фундаментальные теоретические и методологические проблемы психологии. Итак, мотивация – это движущая сила, заинтересованность сотрудников в трудовой деятельности, показатель вовлеченности в трудовой процесс [10, c. 66].

Эффективное управление работниками на предприятиях требует качественного формирования мотивационных установок для персонала, которые сближают персонал организации с точки зрения единых организационных целей и задач, и позволяют добиться эффективного управления персоналом [9, c. 197].

В связи с этим, необходимо:

– давать каждому интересную работу, побуждающую развивать свои знания;

– устанавливать четкие цели и задачи;

– обеспечить возможность карьерного роста сотрудников;

– признавать необходимость учета не только деловых, но и личных, семейных и групповых интересов работников;

– давать сотрудникам такие примеры поведения, которые побуждали бы их к объединению в достижении общих целей [11, c. 177].

Для изучения мотивации персонала можно использовать как уже существующие методики, так и разработанные самостоятельно. Как правило, это анкеты или опросники, которые представляют собой ряд открытых вопросов, подразумевающих развернутый ответ, либо суждения, которые сотрудник должен оценить по балльной шкале.

На основе анализа полученных данных можно судить об удовлетворенности персонала работой в компании в целом, а также планировать мероприятия по повышению оптимизации системы мотивации сотрудников компании [16, c. 688].

Учеными в области мотивации выделяют два тип мотивации. Они приведены на рисунке 1.

Рис. 1. Типы мотивации согласно методике Фролова С.С. [9, c. 199]

Таким образом, руководитель должен быть заинтересован в построении эффективной системы мотивации сотрудников. Эффективная система мотивации обеспечивает развитие стратегии развития компании в целом.

1.2.Характеристика методов мотивации в системе управления кадрами.

При управлении мотивацией используются следующие методы [4, c. 463].

1.Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих  ЕКТС

 В настоящее время в разделы Единый тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих (ЕКТС) , содержащий тарифно-квалификационные характеристики общих для всех отраслей народного хозяйства профессий рабочих разъяснен порядок пользования тарифными характеристиками, присвоения и повышения разрядов [3, c. 166]. 

В ЕКТС приведен перечень наименований профессий рабочих с указанием их наименований по ранее действовавшим разделам.      Справочник предназначен для работников кадровых служб предприятий всех форм собственности, юристов, профсоюзных работников.    Раздел Единый тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих (ЕКТС) переработан Центральным бюро нормативов по труду с участием специалистов 56 министерств, ведомств, научно-исследовательских организаций и заводов [6, c. 26]. 

2.Профильный метод Хея

В начале 1950-х годов американцы Эдвард Н. Хей и Дейл Первис разработали метод профильных табличных руководств по оценке рабочих мест, который, несмотря на его сложность, в настоящее время относится к числу наиболее популярных из всех используемых методов оценки рабочих мест. Метод Хея применяют несколько тысяч организаций, и в первую очередь – крупнейшие мировые корпорации.

Метод Хея является балльно-факторным. Он оценивает рабочие места по нескольким параметрам, объединенным в три универсальных фактора. По каждому фактору Хеем были разработаны специальные табличные руководства:

фактор знания и умения (knou hou) - (табличное руководство KH);

фактор решения проблем (problem solving) - (табличное руководство PS);

фактор ответственности (accountability) - (табличное руководство AC) [13, c. 78].

Фактор знания и умения отражает совокупность различных видов знаний, умений, опыта, а также навыков человеческих отношений необходимых для выполнения работы на данном рабочем месте. Этот фактор имеет три субфактора – глубина знаний и умений, широта знаний и умений, навыки человеческих отношений.

Фактор решения проблем – мыслительный процесс, требуемый рабочим местом для анализа, оценки, выявления причин, аргументации и принятия соответствующих выводов. Решение проблем характеризует способность умело использовать технологию для повышения производительности. Сырым материалом любого мыслительного процесса являются знания, поэтому фактор решения проблем определяется как относительная величина (процент) от величины измеренного уровня знаний и умений и характеризуется двумя субфакторами – свободой мышления и сложностью проблемы [12, c. 190].

Фактор ответственности характеризует измеряемое воздействие рабочего места на конечные результаты. Он имеет три субфактора – свобода действий, воздействие на конечные результаты и объем контроля.
Описания, которые образуют строки и столбцы табличного руководства, дают меру уровня сложности или важности каждого фактора. При сравнении требований факторов конкретного рабочего места со стандартами табличных руководств пересечение самых подходящих описаний строки и столбца дает оценку в баллах (табличные руководства КН и АС) или в процентах (табличное руководство PS) [13, c. 80]. 

В табличном руководстве КН по строкам отражены значения субфактора глубины знаний и умений, по столбцам – широта знаний и умений, а также навыки человеческих отношений. В табличном руководстве PS по строкам отражены значения субфактора свободы мышления, по столбцам – сложность проблемы [16, c. 690].

В табличном руководстве AC по строкам отражены значения субфактора свободы действий, по столбцам – воздействие на конечные результаты, а также объем контроля. Измерительные шкалы табличных руководств построены на геометрической прогрессии. При этом, для каждого элемента КН и АС имеется три варианта выбора баллов, а для каждого уровня элемента PS – два. Длина шага между ними составляют 15%, поскольку Хей полагал, что именно 15%-ное различие значений является минимально ощутимым [7, c. 80].

Оценка рабочего места при помощи профильного метода Хея осуществляется оценщиком по следующему алгоритму:

Шаг 1. Освоение табличных руководств Хея.

Шаг 2. Знакомство с описанием оцениваемого рабочего места.

Шаг 3. Оценка в баллах при помощи табличного руководства КН требуемых для данного рабочего места знаний, умений и навыков.

Шаг 4. Оценка в процентах при помощи табличного руководства PS требуемого для данного рабочего места мыслительного процесса (фактор решение проблем) исходя из сложности проблемы и свободы мышления.

Перевод оценки по фактору «решение проблем» в баллы путем перемножения полученной на шаге 3 оценки фактора «знания и умения» на полученную по фактору «решение проблем» оценку в процентах.

Шаг 5. Оценка в баллах при помощи табличного руководства AC требуемого для данного рабочего места уровня ответственности.

Шаг 6. Определение в баллах суммарного значения оценки данного рабочего места [13, c. 85].

1. Административные методы мотивации труда

Административные методы мотивации труда, используются в тех организациях, где руководство определяется теорией «X» Д. Мак-Грегоре, то есть это авторитарное руководство, считающее, что люди ленивы, не любят трудиться и по отношению к ним нужно применять политику «кнута и пряника», с другой стороны, такие методы, как организационное воздействие, необходимы[11, c. 179].