Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организации (на примере ОАО «ТГК-9» филиал «Пермская ТЭЦ-13»).pdf

Но есть и другая сторона проблемы - готовность рабочей силы приспосабливаться к новым условиям производства и труда. Кадровая стратегия, нацеленная на формирование эластичной в использовании рабочей силы, должна учитывать, что составляющими этого качества являются физическая и умственная возможность удовлетворять требованиям развивающегося производства, способность и, главное, желание учиться, принимать все новое, прогрессивное, постоянно обновлять профессиональные знания, и даже менять профессию, занятие. Проблема нежелания, да и неготовности работника к смене профессии, вида деятельности, к прохождению переподготовки остается острой, о чем свидетельствует практика не только предприятий, но и службы занятости, когда подавляющая часть предложений о переподготовке остается без ответа со стороны лиц, ищущих работу.

1.2. Методы исследования и оценка эффективности кадровой стратегии организации

Правильно выбранная система управления кадровой политикой обеспечивает:

- своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

- формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);

- стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;

- формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

- рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д. [1, C. 305].

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики.

Риск не реализовать выбранную кадровую стратегию либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан [26, C. 103]:

- с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции;

- с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда;

- с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу;

- с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д.

Коль скоро управление кадровой политикой является производной от реализуемой общей стратегии развития предприятия, обоснованность ее выбора зависит от того, насколько качественно были проведены маркетинговые исследования предприятием (фирмой) возможного сбыта продукции, работа по формированию спроса на нее со стороны потребителей, удастся ли выдержать конкуренцию производителей. Необходима проработка сильных и слабых сторон деятельности предприятия в отношении возможной конкурентной борьбы за привлечение квалифицированной рабочей силы, финансовых возможностей предприятия (фирмы) в отношении обеспечения определенного уровня заработной платы и предоставления других льгот, имиджа предприятия [3, C. 27].

Важно учитывать окружение предприятия, территориальную близость родственных по профилю производств, обладающих теми или иными преимуществами (например, в развитости социально-бытовой инфраструктуры) и т.д.

Поэтому общий стратегический план формирования кадров предприятия должен быть дополнен ситуационными планами, содержащими систему мер по преодолению возникающих трудностей различного характера [13, C. 102].

При оценке кадровой политики нужно учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом. Например, реализация стратегии развития предприятия, основанная на различного вида интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный (часто весьма узкий, например только через возможный рост производительности труда) подход в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный ответ [29, C. 208].

Выигрыш может быть получен за счет многократного использования одних и тех же ресурсов (увеличение коэффициента сменности работы оборудования) или за счет экономии на условно-постоянных расходах, а также за счет того, что удастся обеспечить большее соответствие новой продукции и услуг потребительскому спросу и получить больший доход за счет высоких цен их реализации.

При диверсификации возможная убыточность одного производства может успешно компенсироваться прибыльностью другого, что нельзя не учитывать при выборе ориентиров в кадровой политике.

Необходима проверка кадровой политики на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Кроме того, следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую стратегию, а на материалах территориальной службы занятости - анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.

Если в отношении анализа стратегий фирмы накоплено большое количество как методических подходов, так и эмпирических исследований, то в отношении метрики социально-кадровой политики ситуация оказалась более сложной. Проблема заключается в том, что абсолютное большинство исследований рассматривает данную проблему порознь.

Рассмотрим основные этапы анализа кадровой политики предприятия, что позволит определить основные направления повышения ее эффективности с целью оптимизации обеспеченности предприятия высококвалифицированными трудовыми ресурсами.

Одной из задач при разработке эффективной кадровой политики на предприятии является его оптимальная обеспеченность высококвалифицированными трудовыми ресурсами на основе систематического анализа по следующим основным этапам [40, C. 180]:

1 этап – оценка действенности кадрового планирования. Кадровое планирование – это целенаправленная деятельность предприятия по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамического развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности в персонале и контролю его использования.

При планировании потребности предприятия в персонале, отборе и расстановке кадров необходимо осуществить следующие мероприятия: определить факторы, влияющие на потребность в персонале; провести анализ наличия необходимого персонала; определить качественную и количественную потребность в персонале; разработать критерии отбора; распределить новых работников по рабочим местам.

2 этап – анализ структуры рабочей силы по категориям занятых. Данный этап базируется на определении соотношения численности рабочих и численности административно-управленческого персонала. При этом контролируют следующие соотношения: число производственных работников на одного непроизводственного, на одного административного, долю административных работников в общей численности.

3 этап – анализ образовательного и квалификационного уровня работников. Образовательная структура кадров характеризует состав рабочей силы по уровню полученного образования (работники с высшим, незаконченным высшим, средним специальным, профессионально-техническим, средним и базовым образованием). Анализ образовательного уровня персонала ведется как по предприятию в целом, так и в разрезе руководителей, специалистов и служащих. Целесообразность переподготовки работников определяется соотношением размера дополнительного дохода от повышения квалификационного уровня персонала с общими затратами на повышение квалификации работников.

4 этап – анализ половозрастной структуры кадров. Половозрастная структура рабочей силы характеризует долю лиц соответствующего пола и возраста в общей численности работающих и позволяет судить о перспективах развития предприятия. Систематизацию данных о половозрастной структуре персонала предприятия удобнее проводить с помощью аналитических таблиц.

5 этап – оценка стабильности коллектива, трудовой дисциплины на предприятии и удовлетворенности работников условиями труда. Формирование стабильного кадрового потенциала является важным фактором повышения эффективности производства предприятия. Частая сменяемость работников отрицательно сказывается на планомерном развитии производства, так как снижаются темпы роста производительности труда и ухудшается качество выпускаемой продукции. Кроме того, текучесть кадров вызывает увеличение расходов на подготовку и переподготовку специалистов.

Для характеристики движения кадров используют систему абсолютных показателей, позволяющих оценить движение трудовых ресурсов на предприятии, выявить позитивные и негативные стороны деятельности отдела кадров предприятия, а также повысить эффективность управления персоналом. Различают показатели внешнего (обороты по приему и выбытию, текучесть кадров) и внутреннего (межцеховое движение, межпрофессиональная подвижность, квалификационное движение и переход работников в другие категории) движения кадров. Для анализа общих размеров движения трудовых ресурсов применяют абсолютные показатели: оборот по приему, оборот по увольнению, общий оборот кадров. Интенсивность движения работников предприятия характеризуется относительными показателями. Используют также такие показатели движения кадров, как коэффициент замещения, коэффициент динамики численного состава, индекс стабильности кадров, коэффициент поглощения.

6 этап – анализ использования трудовых ресурсов, и в частности – анализ использования рабочего времени и анализ производительности труда.

Данный анализ позволит выявить потери рабочего времени, сокращение которых является резервом увеличения производительности труда и объема выпущенной продукции. Ввиду большого числа факторов, влияющих на производительность труда, выбор и обоснование используемой методики играет существенную роль при ее анализе.

Таким образом, систематический и планомерный анализ кадровой политики предприятия позволит более эффективно использовать трудовые ресурсы на предприятии, достичь запланированного выпуска продукции при уменьшении потребности в работниках, а, следовательно, повысить эффективность производства.

Очевидно, что кадровая стратегия является важнейшим инструментом управления. В следующей главе курсовой работы будет проведен анализ кадрового менеджмента ОАО «ТГК-9» филиал «Пермская ТЭЦ-13».

Глава 2. Анализ кадрового менеджмента компании ОАО «ТГК-9» филиал «Пермская ТЭЦ-13»

2.1. Экономическая характеристика предприятия

Полное наименование ПТЭЦ - 13 - «ОАО «ТГК - 9» филиал «Пермская ТЭЦ - 13», т.е. предприятие является филиалом головной компании. Сфера деятельности предприятия - выработка тепловой и электрической энергии.

Собственниками организации являются акционеры ОАО «Территориальная генерирующая компания № 9».

ПТЭЦ-13 расположена в северо-восточной части г. Перми и предназначена для обеспечения тепловой и электрической энергией близлежащих предприятий (ОАО «Камкабель», ПКФ «ЖБК-7», АО «ЭЛИЗ») и жилого микрорайона Гайва Орджоникидзевского района.

Организационная структура предприятия является функциональной (Приложение 1).

Основными целями деятельности ПТЭЦ-13 является получение прибыли, а также выполнение ключевых показателей эффективности.

Для выполнения своих задач и задач Общества ПТЭЦ-13 осуществляет финансово-хозяйственную деятельность в пределах и на условиях, определенных ей Обществом и Пермским филиалом. Производственная деятельность ПТЭЦ-13 планируется и учитывается в составе Общества. ПТЭЦ-13 не имеет собственного уставного капитала. Имущество, закрепленное за ПТЭЦ-13, является собственностью Общества.