Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организации (на примере ОАО «ТГК-9» филиал «Пермская ТЭЦ-13»).pdf

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих (ЧР), количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П):

ФРВ = ЧР х Д х П.

На анализируемом предприятии фонд рабочего времени за 2017 г.меньше планового на 18 207 ч. Влияние факторов на его изменение можно установить способом абсолютных разниц:

∆ФРВчр = (ЧРф - ЧРпл) х Дпл х Ппл =

= (101 - 105) х 220 х 7,95 = - 6996 ч;

∆ФРВд = (Дф - Дпл) х ЧРф х Ппл =

= (210 - 220) х 101 х 7,95 = - 8029,5 ч;

∆ФРВп = (Пф - Ппл) х Дф х ЧРф =

= (7,8 – 7,95) х 210 х 101 = - 3181,5 ч;

Всего: 18207 ч.

Как видно из полученных данных, имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 210 дней вместо 220, в связи с чем, сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 10 дней, а на всех 1010 дней или 8029,5 (1010 х 7,95).

Существенны и внутрисменные потери рабочего времени: за один день они составили 0,15 часов, а за все отработанные дни всеми рабочими – 3181,5 часа. Общие потери рабочего времени – -11211 ч. (1638 - 1749) х 101.

Таким образом, общие потери рабочего времени составили: 11 211 : 165438 = 6,78%.

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставим данные фактического и планового баланса рабочего времени (Таблица 3.2).

На предприятии ТЭЦ-13 большая часть потерь ((495 + 33 + 660) х 7,95 + 5197 = 14 642 ч) вызвана субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои, что можно считать неиспользованными резервами уве­личения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению восьми работников (14 642 / 1749).

Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, является резервом увеличения производства продукции, который не требует дополнительных капитальных вложений и позволяет быстро получить отдачу.

Таблица 3.2 - Анализ использования фонда рабочего времени

Для изучения и оценки уровня производительности труда на предприятии составим таблицу 3.3.

Таблица 3.3 - Показатели производительности труда на предприятии

Из таблицы 3.3 видно, что при снижении количества часов, отработанных в 2017 г. одним рабочим по сравнению с 2015 г., общее количество часов, отработанных всеми рабочими также снизилось.

При этом производительность труда повышается, что отражает строка среднегодовой выработки одного рабочего. Это связано с переходом организации в фазу зрелости, повышением квалификации управленческих кадров. Данный показатель рассчитан как отношение объема продукции, выпущенной по итогам года к количеству рабочих, а количество произведенной продукции (без учета НДС и акцизов) существенно повысилось.

Расчет влияния данных факторов на изменение уровня среднегодовой выработки промышленно-производственного персонала произведем способом абсолютных разниц.

Таблица 3.4 - Расчет влияния факторов на уровень среднегодовой выработки работников ППП предприятия способом абсолютных разниц

По данным табл. 3.3 и 3.4, среднегодовая выработка ра­ботника ППП предприятия выше плановой на 588,24 тыс. руб. (22941,18 – 22352,94). Она оказалась выше плановой в связи с увеличением среднечасовой выработки (ЧВ) на 2804,36 руб.

Остальные факторы оказали отрицательное влияние, в том числе:

- за счет снижения доли рабочих в общей численности промышленно-производственно­го персонала на 851,54 тыс. руб.

- за счет снижения количества отработанных дней одним рабочим за год – на 977,34 тыс. руб.

- за счет сокращения продолжительности рабочего дня – на 387,25 тыс. руб.

Таким образом, руководству предприятия необходимо обратить внимание на сверхплановые целодневные и внутрисменные потери рабочего времени, в результате влияния которых, среднегодовая выработка продукции соответственно уменьшилась на 977,34 и 387,24 тыс. руб.

Следует иметь в виду, что энергетика - специфическая отрасль. В кризисный период потребление электрической и тепловой энергии снижается, так как закрываются некоторые предприятия (разоряются). А численность при этом снижается меньшими темпами, так как есть предел численности обслуживания оборудования станции. Поэтому предприятие вынужденно идти на такие меры, как сокращенная неделя, вынужденные отпуска из соображений сохранения коллектива. Однако без предоставления работникам льгот сделать это с каждым годом становится сложнее. Тем важнее становиться необходимость выработки качественной стратегии кадровой политики, поднимать престиж профессии энергетика, так как она является базовой отраслью экономики и гарантом возможности дальнейшего экономического роста.

Проблема соизмерения инженерного и управленческого труда, умственной и физической деятельности, определения конкретного вклада каждого руководите­ля, специалиста и служащего в конечные результаты предприятия возрастает в условиях рыночной экономики.

Предложено оценивать работу Отдела кадров предприятия с помощью комплексной оценки управленческого труда (КОУТ). КОУТ предназначена для определения вклада конкретного подразделения предприятия (цеха, участка, отдела, службы, бюро, группы, лаборатории) в конеч­ные результаты деятельности предприятия. Она позволяет объективно подводить итоги соревнования между подразделениями, организовать премирование работ­ников по итогам хозяйственной деятельности с учетом их личного вклада, моби­лизовать коллективы подразделений на выполнение плановых показателей, повы­сить трудовую и исполнительскую дисциплину. КОУТ является детализацией и развитием балльной оценки эффективности работы организации применительно к подразделениям предприятия.

Основу КОУТ составляют экономические, социальные и организационные по­казатели, разделенные на три основные группы: основные, дополнительные и вспомогательные. Основные показатели характеризуют общую эффективность работы предприятия по методике БОЭРО. Дополнительные показатели отражают специфику работы конкретного структурного подразделения и организацию труда персонала и содержатся в статистической отчетности. В других подразделениях они, как правило, не дублируются. Вспомогательные показатели характеризуют социальную эффективность персонала. Они содержатся в оперативной отчетности и одинаковы для всех подразделений.

Номенклатура показателей КОУТ определялась нами методами технико-эконо­мического анализа, анкетирования, экспертных оценок, корреляционно-регресси­онного анализа на основе последовательных логических итераций:

• определение наиболее важных показателей эффективности работы персона­ла путем опроса или анкетирования руководителей и специалистов предприятий, а также ученых-экономистов;
• построение матрицы распределения показателей между структурными под­разделениями предприятия. Строками матрицы являются экономические и соци­альные показатели, а столбцами - структурные подразделения, включая руково­дство;
• определение весовых коэффициентов показателей КОУТ с использованием методов экспертных оценок и множественного корреляционно-регрессионного анализа. Весовые коэффициенты отражают важность того или иного показателя с точки зрения "вклада" в комплексный показатель КОУТ;
• определение математической функции стимулирования для каждого частно­го показателя эффективности, чтобы обеспечивалось выполнение контрольных цифр годового плана предприятия, экономических нормативов и показателей со­циального развития коллектива.

В Приложении 4 приведен расчет эффективности работы по Отделу кадров предприятия.

Оценку эффективности деятельности Отдела кадров ТЭЦ-9 мы рекомендуем проводить по 10 показателям: потери рабочего времени на 1 работника, час / день; текучесть персонала, %; соотношение рабочих и служащих (доля рабочих в ППП); среднегодовая выработка одного работника; затраты на управление, тыс. руб.; социально-психологический климат коллектива; надежность работы персонала; равномерность загрузки персонала; качество труда персонала; уровень трудовой дисциплины.

По каждому показателю определяется процент выполнения.

Функция стимулирования определяется по формуле:

У = Х - для показателей, оказывающих положительное влияние на эффективность работы Отдела кадров;

У = 200 – Х - для показателей, оказывающих отрицательное влияние на эффективность работы Отдела кадров.

Показатель, скорректированный в соответствии с функцией стимулирования, умножается на весовой коэффициент.

Таким образом, по каждому показателю определяется частный показа­тель эффектив­ности в баллах.

Суммирование всех показателей позволяет получить итоговую оценку деятельности Отдела кадров. При этом, нормативным значением итогового показателя следует считать 100 баллов.

Заключение

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую стратегию. Кадровая стратегия - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия.

В процессе курсовой работы был проведен анализ системы управления кадрами предприятия «Пермская ТЭЦ - 13» филиала «ОАО «ТГК - 9».

Анализ бухгалтерского баланса предприятия показал, что за период 2015-2017 гг. динамика активов отличается неравномерностью.

Внеоборотные активы в 2015 г. увеличились почти в 908 раз. В 2016 г. они выросли на 55,6%, а в 2017 г. – на 20,4%. Наиболее существенный рост в 2015 г. отмечается по основным средствам и незавершенному строительству.

Оборотные активы в 2015 г. увеличились в 5,88 раза. В 2016 г. и 2017 г. оборотные активы уменьшились соответственно на 51,1% и 45,9%.

В целом имущество предприятия за анализируемый период увеличилось в 1,44 раза. Наибольшие темпы роста имущества происходили в 2015 г.

За анализируемый период внеоборотные активы составляли: в 2015 г. – 73,2%, в 2016 г. – 89,7%, в 2017 г. – 95,1%. Оборотные активы соответственно составляли: 26,8%, 10,3%, 4,9%.