Файл: Сервисное обслуживание в торговле и перспективы его развития в современных условиях.pdf

Росту качества сервисного обслуживания в компании способствует четкая позиция руководства, заключающаяся в том, что сервис в продажах – это ключевой фактор успеха, и в период экономического кризиса именно сервис торговой компании может помочь ей избежать потери клиентов без снижения цен, введения новых скидок и пр., что негативно отражается на результатах работы компании.

Главная ценность компании – ее клиент и ее персонал. В соответствии с этим выстраивается и организация сервисного обслуживания, где рост комфорта, надежности и безопасности для клиента, рост доверия клиента к компании – основа всех мер и мероприятий по сервисной деятельности, представленной в таблице 3.

Формируется взаимосвязанная цепочка, где результат сервисной деятельности - повышение лояльности и приверженности клиента является результатом:

- роста трудовой мотивации менеджеров посредством целенаправленной работы руководства компании над системой мотивации и корпоративной культурой компании

- повышения качества взаимодействия менеджеров и руководства отделов продаж и сервиса посредством разработки системы и матрицы функционального взаимодействия специалистов отделов

- повышения профессиональных компетенций работников компании посредством прохождения корпоративного обучения по техникам и технологиям продаж, основам управления коммуникациями и переговорным процессом и пр.

Все это в комплексе и влияет на рост качества сервисного обслуживания клиентов.

Сервисное обслуживание, его виды, мероприятия разработаются на основании матрицы потребностей клиента, выявление которых входит в обязанности менеджеров по продажам в ходе переговоров с покупателями.

Матрица профилей потребностей клиента представлена рисунке 2.

Потребности клиента

Стандартные

Проявленные

Осознанные

Удовлетворенные

Предсказуемые

Могут. возникать группами (причинные цепочки)

Нестандартные

Непроявленные

Неосознанные

Неудовлетворенные

Непредсказуемые

Могут возникать как одиночные

Рис.2 – Матрица профилей потребностей клиентов

На основании матрицы (рисунок 3) в компании разрабатывают и определяют приоритетные для компании потребностей клиента, которые требуют удовлетворения, и затем, разрабатываются меры и сервисные мероприятия по обслуживанию и повышению удовлетворённости покупателей.

Например, выявив из отчетов менеджеров по продажам, что ряд важных для компании клиентов проходит по потребностям из категории «предсказуемые – неудовлетворенные» и может быть потерян. Компания разрабатывает меры профилактики и вводит новые сервисные меры. Например, достаточно высокие цены на ИТ-продукты у компании ООО «ОКОС» становятся для клиента обременительными, а уровень цен у ООО «Прайм» на 5% ниже, то клиент может уйти к конкуренту ООО «ОКОС».

Удовлетворяя потребности клиента в минимизации затрат на ПО, и в то же время сохраняя уровень цен, ООО «ОКОС» разработало сервисную услугу по мобильным ценам, сущность которой состоит в том, что компания наряду с фиксированными ценами на продукцию и фиксированными пакетами продуктов ввела возможность, чтобы клиент совместно с менеджером комплектовал пакет необходимыми ему ресурсами, информацией, объемами пр. В результате такого подхода к формированию цены ряд клиентов получил существенную экономию, так как не включал в комплектацию лишние для него элементы продукции, а ряд клиентов – наоборот, повысил плату, так как теперь, комплектуя пакет, он увеличивал его составляющие, и при этом экономил, ведь ранее, для такого объема ему было необходимо купить два фиксированных пакета ПО, и, как правило, клиент покупал один и его потребность оставалась не полностью удовлетворенной.

Это вызывало риск ухода к конкуренту, а новые виды сервисного обслуживания минимизировали данный риск и сохранили клиентов, повысив их приверженность компании ООО «ОКОС», укрепив доверие, а для ООО «ОКОС» данные меры позволили не снижать цены и увеличить продажи.

Негативным моментом является тот факт, что в ООО «ОКОС» отсутствует система оценки качества сервисного обслуживания, и все выводы об улучшении и росте сервиса руководство компании делает эмпирическим путем на основе анализа финансовой отчетности, получая ответ на вопрос «эффективно- не эффективно» и, упуская, таким образом, важные качественные показатели удовлетворённости клиентов, которые и должны лечь в основу разработки концепции развития и совершенствования сервисного обслуживания.

Таким образом, на основании проведенного анализа можно сделать вывод, что, в целом, ООО «ОКОС» целенаправленно и эффективно развивает сервисное обслуживание клиентов, как всем пути организации продаж продукции компании, но при этом существует определенная дисгармония в оценке качества реализуемого сервисного обслуживания, так как компания оценивает его только со стороны самой компании, ее отчетности и не проводит оценки качества обслуживания со стороны клиентов, посредством проведения опросов степени удовлетворенности клиентов предложенным сервисным обслуживанием.

ГЛАВА 3 ПУТИ РАЗВИТИЯ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СЕРВИСНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ

Рассматривая сервисное обслуживание торговой организации как оказание услуги клиенту, услуги, которая удовлетворяет потребность, осознаваемую клиентом, и проанализировав состояния сервисного обслуживания в ООО «ОКОС», можно рекомендовать следующие меры для развития и повышения уровня сервисного обслуживания.

Во-первых, это проведение анализа потребностей клиента.

Для этого необходимо разработать анкету (приложение 1), примерный вариант которой представлен в приложении 1.

Предварительно, чтобы вопросы анкеты точно отвечали целям компании необходимо определить критерии важности сервисного обслуживания и затем руководство компаний должно провести их оценку по степени важности. Для этого может быть использована 5-балльная система, где 1 – низший балл оценки.

Для ООО «ОКОС», как для производственно-торговой компании, продающей интеллектуальные продукты – программное обеспечение, справочные системы, расходные детали и аксессуары для компьютерной техники и пр. - как юридическим лицам для ведения бизнеса, так и физическим лицам для личного пользования и осуществления деятельности критерии важности сервисного обслуживания могут быть следующими:

- внешний вид менеджеров по продажам

- профессионализм менеджеров по продажам

- оптимальность ассортимента

- уровень цен

- комфортность совершения покупки

- оперативность и многовариантность расчетов за покупку

- наличие демоверсий по видам продукции

- предоставление возможности самостоятельного тестирования продукции перед покупкой.

В ходе работы руководством компании ООО «ОКОС» была проведена оценка важности вышеназванных критериев (таблица 4).

В оценке прияли участие 4 человека.

Таблица 4 – Оценка важности критериев сервисного обслуживания в ОО «ОКОС»

Таким образом, два критерия получили высший индекс важности – профессионализм менеджера и комфортность совершения покупки.

Предоставление клиентам возможности оценить важность данных критериев позволит компаний объективно выявить самые важные из них и сосредоточить на них все усилия по разработка сервисного обслуживания в рамках реализации данного критерия.

Кроме того, каждый критерий раскрывается и оценивается покупателями.

Так, критерии оптимальности ассортимента, критерий уровня цены может иметь следующую градацию оценки клиентов:

- полностью устраивает (5 балов)

- частично устраивает (3 балла)

- не устраивает (1 балл)

Критерий профессионализма менеджеров по продажам можно представить следующим перечнем показателей (таблица 5)

Таблица 5 - Критерий профессионализма менеджеров

Практика показывает, что чаще всего покупатель не удовлетворён низким уровнем интереса к проблемам покупателя, отсутствие терпеливости и выдержки при обслуживании, честностью в обслуживании, быстротой мышлений продавца.

Следовательно, можно сделать вывод, что основные проблемы в обслуживании могут вытекать из поведения менеджеров, и для совершенствовании сервисного обслуживания необходимо стандартизировать в компании требования к поведению и внешнему виду и документально закрепить эти требования, а также необходимо систематически проводить обучении и среды по уровню компетенций и использованию полученных навыков в технологиях продаж и коммуникаций.

Стандартизации подлежат и требования в внешнему виду продавца.

Высшей ступенькой такой стандартизации является выполнение дресс-кода, и в современных условия это может позволять себе не только крупная компания. Достаточно определить корпоративные цвета и обеспечить всех работников компании, в первую очередь тех, кто работает с покупателями, фирменными аксессуарами: галстуки, шейные косынки, значки, ручки, органайзеры, пакеты и планшеты с фирменной символикой и цветовой гаммой, визитки и бейджи и пр., и с момента введения правил дресс-кода неукоснительно требовать его исполнения, возложив ответственность за контроль на руководителей подразделений.

Безусловно, большая часть качества сервисного обслуживания зависит от персонала компании, а даже самый разнообразный и привлекательный перечень мероприятий может быть негативно воспринят клиентом, если персонал компании некачественно и непрофессионально доведет эти меры до клиента.

С целью минимизации таких ситуаций необходимо еще не этапе подбора менеджеров по продажам четко отбирать наиболее способных к данной работе. Для этого необходимо разработать профиль должности или метапрофиль, в котором будут указаны требования, предъявляемые к специалисту от минимально допустимого уровня на момент его поступления на работу до идеально развития каждого из включенных в профиль требований (приложение 2). Такой метапрофиль облегчит задачу приема наиболее обучаемых и способных к развитию специалистов.

Второе направление развития сервисного обслуживания может быть связано со спецификацией направления деятельности компании – информационными технологиями.

Необходимо обратить внимание, что клиент покупатель продукции компании – это субъект, который достаточно хорошо владеет компьютерными технологиями и значительное время по роду деятельности проводит в сети: проверяет электронную почту, ищет поставщиков, составляет договоры, оформляет документы, читает специальные законодательные и иные акты, инструктивные письма, профессиональную периодику, литератору и пр.

Соответственно, для экономии его времени необходимо увеличивать количество и разновидности сервисного обслуживания через интернет.

Компания имеет собственный сайт, который находится на реконструкции и после размещения в сети будет иметь в навигации интернет-магазин и электронный каталог товаров.

Таким образом, клиент сможет без участия менеджера по продажам на рабочем месте сделать выбор из фиксированных пакетов ИТ продукта, аксессуаров, расходных деталей и пр. и тут же произвести оплату через интернет-банк или он-лайн банк.