Файл: ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА КАК ИНСТРУМЕНТ ПРЕОДОЛЕНИЯ КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЙ В РАЗВИТИИ КОМПАНИИ.pdf
Добавлен: 30.04.2023
Просмотров: 342
Скачиваний: 2
Этап зрелости сотрудники почувствовали тогда, когда максимальная реализация их способностей совпала с их максимальными финансовыми доходами и высокой узнаваемостью бренда компании на рынке. Это было докризисное время, когда руководство активно вкладывало в обучение коллектива, покупку заслуженных по мотивационному грейду подарков. Также к сотрудникам прислушивались, учитывали их мнения, делали уступки за хорошую работу (например, удаленная работа, приход на работу попозже и ранний уход). Также это было время, когда руководство обращало внимание на общекорпоративные логотипы, имиджевые составляющие (всем сделали корпоративные значки, ручки и т.д.). Это было время развития бизнес-процессов, их регламентация. Я, например, сама инициировала интерес к тому, чтобы стать «правой рукой» своего руководителя, и в дальнейшем заниматься улучшением качества процессов и документов.
Далее начался первый этап кризиса, который сотрудники пережили благодаря общей идее и миссии компании, прозрачной культуре и процессам, доверительному отношению руководства. Следующий этап кризиса был связан с приходом в организацию заместителя директора, который начал готовить нас к изменениям, о которых мы тогда еще не знали. Политика жесткой регламентации, слежки и контроля начала рушить нашу корпоративную культуру, работающую многие годы. Многие сотрудники уволились, остался работать только Отдел консалтинга (мы старались поддерживать хорошее отношение к людям, оказывать поддержку), секретариат и пару человек из коммерческого отдела. Желая из нас сделать «вторую McKinsey», новый руководитель не учитывал мнения коллег, ввел жесткие требования приходить ровно в 9 (сделав рабочий день на час раньше) и штрафами запугивал запоздавших. Итогом стала коллективная жалоба как результат столь сложных несправедливых отношений в коллективе и доверия к руководству. Только сплочение коллектива помогло ослабить влияние нового члена коллектива и помочь оставить с ним только формальные коммуникации.
Этап старения проявился тогда, когда нашу организацию приобрел холдинг и постепенно часть процессов перешла в зону его ведения. В результате реорганизации многолетних успешно работающих процессов сотрудники стали одним из «винтиков» в большой системе. А в период слияния коллектив совершенно не принимался во внимание крупными структурами холдинга, что подорвало авторитет, снизило мотивацию, ухудшило взаимодействие с клиентами. Какие инструменты организационной культуры я использовала в то время, став Руководителем Отдела консалтинга:
- сохранение всех атрибутов бренда компании (до сих пор книги, значки и корпоративные пакеты стоят у меня в кабинете и напоминают о силе команды и идеи);
- постоянное индивидуальное общение с подчиненными, разбор проблемных кейсов, сбор мнения и обратной связи;
- общекомандные встречи с целью поддержания неформальных отношений;
- поддержание инициатив сотрудников, совместное обсуждение новых идей;
- при возникновении кризисных ситуации немедленная сборка всех и обсуждение с целью выработки командного «ответа» на вызов.
Этап упадка в нашей команде был пару лет связан с отсутствием четкой стратегии и целей развития команды, смены руководства и нежелание руководства учитывать историю компании, использовать сильные стороны. Долгое время мы были в стороне от главных процессов холдинга. Однако за это время сформировали хорошие отношения с коллегами других подразделений, сохранили и пополнили Базу знаний, давали много предложений руководству по улучшению ситуации. На мой взгляд, в текущий момент мы проходим этап обновления в связи с новыми проектами от руководства. И надеемся, что зародившаяся много лет назад корпоративная культура пока будет сохраняться в нашей команде и помогать сохранять ценные кадры и мотивацию людей.
Подводя итог, хотелось бы и на основе своего практического опыта, опыта коллег и экспертов-предпринимателей отметить, что только слаженная высокомотивированная и максимально самоорганизующая[13] себя команда способна быть гибкой и справляться с кризисными ситуациями при развитии компании. Но роль первого лица никто не отменял. Поэтому важной составляющей формирования организационного мировоззрения будет продолжать быть степень развитости, осознанности и системного руководящего состава организации.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Данное исследование помогло мне сделать важный вывод: организации должны быть гибкими и, с точки зрения этического подхода, максимально открытыми к людям и обществу. Современный мир настолько сложен, что оставаться жесткими в быстроменяющемся мире – признак несовершенства управления и культуры. Однако мы говорили о коммерческом секторе, в других секторах «красные» и близкие к ним организационные ценности, возможно, еще долгое время будут поддерживать организацию изнутри.
Как четко отметили управляющие компанией «Правила Игры» Сергей и Виктория Бехтеревы[14], «сильная корпоративная культура – это организации с высоким уровнем вовлеченности и небезразличия людей. Это организации, применяющие инновационные методы управления: самоорганизация, сетевые структуры, холакратия, управление «без менеджеров» и др. Это организации с сильной эволюционной целью, которая мотивирует всех сотрудников и дает им смысл и энергию для действия».
Я разделяю мнение современных экспертов в области бизнес-управления, что наступает время интегративных подходов и самоуправляемых систем[15]. И связано это еще и с тем, что новое поколение людей (родившихся в 2000 годы) приходит на смену старой парадигме. Что отражается и в HR-процессах, и в коммуникациях внутри компании и в целом в мироощущении нового поколения.
Поэтому изучение современных подходов к организационной культуре необходимо и важно для современного менеджмента и общества в целом. Как показал мой опыт работы в компании, а также примеры современных команд от экспертов, в преодолении кризисов важной составляющей выступает сильная вовлеченность персонала. Приведенные мною инструменты помогали коллективу помнить о миссии и организационных символах, мифах и историях, объединяться вокруг сильных идей и смыслов. Бизнес со смыслом – вот основная опора компании в трудный период. Интервью с экспертами дали возможность убедиться в том, что современная культура меняется и в ней большей становится места для самого человека, а не сухому управленческому механизму и бизнес-процессам. Как руководящее звено использует организационную культуру, сумеет ли привлечь нужные ее элементы в нужный момент для исправления сложной ситуации – вот главная задача.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
- Ицхак Калдерон Адизес. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем; пер. с англ. Натальи Брагиной. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014 — 320 с.
- Ицхак Калдерон Адизес. Управление жизненным циклом корпораций; пер. с англ. В.Кузина. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014. — 512 с.
- Ицхак Калдерон Адизес. «Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни». Издание на русском языке, оформление ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2014.
- А.Н. Занковский. Организационная психология: Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология». — 2-е изд. — М.: Флинта: МПСИ, 2002. — 648 с.
- А.Б.Леонова, О.Н. Чернышева. Психология труда и организационная психология: современное состояние и перспективы (хрестоматия): Москва, Радикс, 1995 г. 249 стр.
- А. Н Леонтьев. Деятельность. Сознание. Личность. М: Политиздат, 1975.
Фредерик Лалу. Открывая организации будущего; пер. с англ. В. Кулябиной ; [науч. ред.Е. Голуб]. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. — 432 с.
Smircich L. Concepts of culture and organizational analysis. Administrative Science Quarterly, Vol.28, 1983. P. 339—358
- Schein E.H. The Role of the Founder in Creating Organizational Culture. Organizational Dynamics. Summer, 1983.
- Журнал «Бизнес со смыслом» № 9 сентябрь 2018 и № 11 декабрь 2017.
А также выступления предпринимателей на форуме «Бизнес со смыслом» 2018 год http://mindconf.ru/
- Андрей Завьялов. Компания «Кнопка».
- Алексей Пименов. Компания «Scrumtec».
- Александр Кравцов. Проект «Экспедиция».
- Барно Турсунова. Компания «Вилгуд».
- Борис Дьяконов. Банк «Точка».
- Михаил Трутнев. Компания «Ultimate Guitare».
- Олег Лега. Компания «Буше».
- Яна Жилина и Елена Осауленко. Компания «Фиксики».
ПРИЛОЖЕНИЕ
Приложение 1. Пример Стратегической картонки бизнес-консультанта
Личный план на 3 квартал 2014 г. ФИО. Грейд: бизнес-консультант
Цель |
Срок исполнения |
Вес |
% выполнения |
Клиентские проекты
(или участие в качестве второго консультанта с отработкой не менее 25% объема проекта)
без негативных отзывов в рамках нагрузки консультанта (любые в ходе ТМ-проекта+корпы+открсем)
|
30/09/2014 |
0,6 |
% Закрыты проекты: Проведены тренинги: Получены благ.письма и кейсы: |
Методические/разработки: |
0,05 |
||
Продажи:
|
30/09/2014 |
0,3 |
|
Своевременное исполнение поручений ГД и ДК
|
30/09/2014 |
0,05 |
|
ВСЕГО |
1,0 |
||
Дополнительно: |
30/09/2014 |
0,1 |
|
ВСЕГО |
1 |
Приложение 2. Пример Корпоративного Мемуарника.
Ниже приводится выдержка (без изменений) из Стратегической сессии 2009 года Мемуарника Генерального директора.
- ВЫСТОЯЛИ, ЖИВЕМ И РАЗВИВАЕМСЯ В КРИЗИС!
- Расширение компании и набор новых сотрудников в разгар кризиса, запуск нового отдела продаж с полноценным руководителем
- Отсутствие TMI и MTI на «Тренинг – 2009»
- АГ «Предприниматель года» и Microsoft Outlook MVP
- Книга СБ «Майнд-менеджмент», проект для PwC
- Запуск идеологии Работа 2.0 – метода нашей работы, книги, заявки на линейку продуктов
- Первый полноценно проданный, управляемый и внедренный «образцовый проект» (ТБМ) как основной продукт для 2010 г.
- Прохождение первого в жизни финансового аудита
- Запуск радиопередачи «Время предпринимать» и блога А.Г.
- Первые оплачиваемые проекты для госорганов (Ярославский зам губернатора, Тюмень руководители департаментов) плюс наклевки со «средними корпорациями» во власти (Новосибирск, Иркутск, Челны, Томск)
- Первые шажки с Газпромом – Регионгазхолдинг, Газпромтрансгаз Томск
- Волна обучения по Сбербанку
- Съездили на Селигер – 2009, на АГ собралось больше, чем на Жириновского
Выводы, уроки – благодаря чему выстояли в кризис?
- АГ вернулся к личному активному проведению семинаров в регионах, всю весну жили на небольших продажах с этого (проекты по 150-300 тыс)
- В начале кризиса отпали все нестойкие духом
- Верность теме – не ударились в «антикризисные» продукты, не размыли позиционирование, перестроили продукты в рамках основной темы. Продукты показали свою не «болтологичность»
- Не впали в депрессию как многие, продолжали биться как лягушка в кувшине
- Быстро перестроились на первых лиц как ключевых заказчиков, на новый рынок. Быстро среагировали на ситуацию.
- Жесткое самоограничение в расходах, быстро включенное.
- Качественные изменения / переходы.
- Активизировали внутреннее обучение / обмен технологиями. Резко улучшили многие технологии – раздача анкет на мероприятиях, онлайн-презентации.
(из протокола стратегической сессии от 29.12.2009 года).
-
А. Занковский, Организационная психология. Учебное пособие для ВУЗов, издание второе.: Москва, Издательство «Флинта», МПСИ, 2002. ↑
-
А.Б. Леонова, О.Н. Чернышева. Психология труда и организационная психология: современное состояние и перспективы (хрестоматия): Москва, Радикс, 1995 г. 249 стр. ↑
-
А. Занковский, Организационная психология. Учебное пособие для ВУЗов, издание второе.: Москва, Издательство «Флинта», МПСИ, 2002. ↑
-
Smircich L. Concepts of culture and organizational analysis //Administrative Science Quarterly, Vol.28, 1983. P. 339—358 ↑
-
Schein E.H. The Role of the Founder in Creating Organizational Culture //Organizational Dynamics. Summer, 1983. ↑
-
Фредерик Лалу. Открывая организации будущего; пер. с англ. В. Кулябиной ; [науч. ред.Е. Голуб]. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2016. — 432 с. ↑
-
Выступления бизнесменов на форуме «Бизнес со смыслом» в 2018 году http://mindconf.ru/ ↑
-
И.К.Адизес «Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни». Издание на русском языке, оформление ООО «Манн, Иванов и
Фербер», 2014. ↑
-
Ицхак Калдерон Адизес. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем; пер. с англ. Натальи Брагиной. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014 — 320 с. ↑
-
Занковский А.Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология». — 2-е изд. — М.: Флинта: МПСИ, 2002. — 648 с. ↑
-
Леонтьев А. Н Деятельность. Сознание. Личность. М: Политиздат, 1975. ↑
-
Пример Стратегической картонки приведен в Приложении. ↑
-
Статья «Социократия 3.0. Метод построения самоуправляемых компаний», журнал «Бизнес со смыслом» № 11, декабрь 2017 ↑
-
Журнал «Бизнес со смыслом» № 9, сентябрь 2018 ↑
-
Статья «5 преимуществ самоуправляемых систем», журнал «Бизнес со смыслом» № 9, сентябрь 2018 ↑