Файл: ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА КАК ИНСТРУМЕНТ ПРЕОДОЛЕНИЯ КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЙ В РАЗВИТИИ КОМПАНИИ.pdf

и другие.

В целом классификация факторов, вызывающих кризисные ситуации, может быть разной:

1. управленческие и организационно-культурные;
2. финансовые и нефинансовые;
3. внешние (по отношению к организации) и внутренние;
4. и другие.

Подводя итог, можно сказать, что кризисные ситуации в развитии организации позволяют раскрыть суть проблем, через которые компании необходимо пройти ради своего выживания. Ситуации столкновения с ними – это показатель того или иного уровня развития компании. Знание инструментов преодоления кризисов помогает анализировать правильные процессы, подключать нужных людей для принятия решения об изменениях, и совершать верные организационные преобразования.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И ЕЕ РОЛЬ В ПРЕОДОЛЕНИИ КРИЗИСОВ.

В данной главе мы рассмотрим такой сложный аспект организации как организационная культура. Проанализировав ее проявления, мы увидим, какими способами она способна помочь организации стабильно развиваться.

3.1 Организационная культура и ее составляющие

Если ранее изменение условий труда было практически единственным, на что мог претендовать работник, то сейчас организация и на рынке труда, и на рынке потребителей характеризуется в большей степенью своим имиджем, составляющий которого выступает и организационная культура. Она определяет, насколько организация интересна клиентам и работникам, насколько ей можно доверять долгое время, как она себя ведет при решении разных рабочих ситуаций и как она реагирует на изменения среды.

Существует несколько точек зрения, подходов к описанию организационной культуры. Вот некоторые из них:

«Организационная культура — это философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются её членами. Культура придает смысл деятельности организации и каждому работнику в ней»^[3].

«Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности^[4]».

Это своеобразная система координат, объясняющая функционирование и деятельность организации. Для современной системы менеджмента организационная культура – это сильный инструмент стратегического управления, который используется для формирования общих целей и ценностей, миссии и объединяет сильные команды вокруг сильных полезных идей общества.

---

Это та система взглядов, которые разделяет, прежде всего, руководство. И поэтому наличие организационной культуры, определение ее вида и способов сохранения и усиления – важный инструмент для управления кризисными ситуациями.

Носителями организационной культуры являются люди, но в устойчивых культурах и при сформированных бизнес-процессах люди могут меняться, а закрепленная в нормах и ценностях культура остается.

3.2 Структура организационной культуры

Существует несколько подходов к анализу структуры организационной культуры. Например, Е. Шейн выделяет три ровня: поверхностный, внутренний и глубинный^[5]. Поверхностный уровень включает внешние ее атрибуты – продукция, услуги, значки, логотипы, технология, дизайн помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальный язык общения, лозунги и многое другое.

Второе, внутренний уровень, касается ценностей, разделяемых сотрудниками. Они проявляются в желательном или нежелательном поведении, символике и языке.

Третий глубинный уровень связан с базовым восприятием, которое направляет людей и не всегда это можно сознательно описать. Это скрытые и принимаемые на веру предположения, догмы, истории.

3.3 Основные компоненты организационной культуры

Организационная культура проявляет себя через следующие ключевые аспекты:

1. мировоззрение - представления об окружающем мире, обществе и роли человека и организации в нем, направляющие поведение сотрудников. Оно определяет характер отношений сотрудников между собой, с руководством, клиентами. И связано оно с особенностями социализации человека, его этнической культурой и религиозными представлениями.

В кризисных ситуация развития компании мировоззрение играет самую глубинную роль – именно от того, какие люди работают в команде, как они объединены, насколько похож у них взгляд на жизнь, от этого зависит скорость и сложность прохождения кризиса. Сильные различия в мировоззрении затрудняют сотрудничество между людьми, повышают количество ошибок в работе и ухудшают общие процессы в компании.

1. организационно-культурные ценности - предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Это в том числе и роль организационной мифологии, определяемой через систему историй, «героев» историй, мифов, анекдотов. И символов (высказывания, произведения искусства, реальные объекты или живые персонажи, нагруженные определенным смыслом);

---

К сожалению, еще остается много организаций, где ценности только формально написаны на сайте организаций или в официальных документах. И в кризисных ситуациях сотрудники принимают решения не на основе ценностей организации, а своих субъективных взглядов, что подрывает авторитет руководства, мешает кросс-функциональному взаимодействию. Поэтому усиление ценностного уровня играет важную роль в преодолении кризисов организационного развития.

1. характеристики и стили поведения. Это выраженная в явном или неявном (игнорирование) виде система поведенческих ролей и взаимодействий между сотрудниками. Сюда относятся: ритуалы, церемонии, стереотипы поведения, язык общения, символы, несущие определенный смыслом для людей.

Кризисные ситуации в компании зачастую инициируются как раз поведением сотрудников, в глубине которого лежат субъективные выгоды человека и отличные от команды и организации ценности и цели. В современных организациях и системе обучения есть способы влияния на поведение: это могут быть деловые игры, тренинги, система поддержки и наставничества, а также сбалансированная система контроля.

1. нормы взаимоотношений - совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Это проявляется в организационных формах взаимодействия (планерки, совещания, собрания, поездки), а также формы письменных и устных коммуникаций между работниками организации и руководством.

Обратим внимание, что нормы как таковые появляются далеко не на первом этапе создания организации. Т.к. понятие «норма» применима к деятельности тогда, когда сама деятельность упорядочена, понятна ее суть, мера, показатели эффективности. Поэтому отсутствие норм – одна из причин кризисных ситуаций на первой ступени развития компаний. Когда в команду приходят сотрудники, в большей степени ориентированные на нормирование труда и четкие показатели, а их заставляют работать в совершенно неопределенной среде и с непонятным кругом ответственности.

Создание четких норм, как формальных (прописанных в документах), так и неформальных (проявляющихся в восприятии друг друга сотрудниками) – важный инструмент преодоления кризисных ситуаций. Когда инструментом разрешения конфликтов являются формализованные общие для всех процедуры, а не мнение одного представителя группы/власти.

1. психологический климат - преобладающая и относительно устойчивая духовная атмосфера, определяющая отношения членов коллектива друг к другу, к своей деятельности.

---

Психологический климат как никто другой чувствуется сразу «при входе» в организацию и дает ясное представление о том, какая среда и организационная культура преобладают в компании. Психологический климат можно прочувствовать, проведя хотя бы день с сотрудниками организации, изучив процессы их взаимодействия и способы разрешения кризисных ситуаций. Существуют способы, помогающие улучшить психологический климат: помимо изменений мышления и способов управления первого лица компании, от которого зависит в первую очередь модель поведения и климат в организации, к современным способам относятся такие как командообразование, деловые игры, совместное времяпрепровождение и отдых, улучшение эргономики рабочих мест и дизайна офисов, а также улучшение способов коммуникаций между людьми и другие способы обучения и организации людей.

Меняя психологический климат в компании, меняется сама организация изнутри. И это чувствуют и клиенты, и конкуренты и рынок в целом.

Конфликтные ситуации могут проявляться во всех приведенных выше явлениях.

3.4 Проявление разных организационных культур в кризисы

Современные исследователи активно занимаются поиском новых форм организационных культур по всему миру. И связано это с новыми вызовами, которые бросает нам общество и рынок. Интересным представляет классификация видов организационных культур, описанная Фредериком Лалу в книге «Открывая организации будущего»^[6]. Исследователь выделяет следующие виды организаций и, соответственно, культурных парадигм, встречающихся в настоящее время в коммерческих структурах:

• 1. «красная» корпоративная культура – характеризуется сильной властью «вождя» и любые кризы преодолеваются силой исключительной власти одного лидера. Последний подчиняет всех себе, порой в грубой форме, для поддержания стабильности в системе может делиться ресурсами. В связи с плохой структурированностью организация держится на силе власти одного человека или группы лиц. В основе лежит тотальный контроль и поиск немедленной выгоды любой ценой.
  2. «янтарная» корпоративная культура – мировоззрение на уровне сплоченной вокруг единой цели группы (мощная социальная принадлежность) и резкое отстаивание своего отличия от других. Наличие системы планирования и поощрений-наказаний помогает людям чувствовать предсказуемую стабильность. Сотрудники в организации носят «социальные маски» в соответствие с выполняемой функцией. Сильна символика.
  3. «оранжевая» корпоративная культура – конкурентная организация, в основе деятельности которой лежит парадигма достижения цели любыми средствами, если цель принесет хорошую выгоду и прибыль. Личный успех выше сотрудничества. Максимально преуспеть – вот главная цель такой компании.
  4. «зеленая» корпоративная культура – присматривается к чувствам и настроением людей. Равное уважение – главный принцип в работе. Здесь ищут справедливости, равенства, гармонии, кооперации. Продвижение культуры и ценностей – первоочередная задача организации в обществе.
  5. «бирюзовая» корпоративная культура – культура нового типа на основе духовных ценностей и отсутствия эго.

---

В «красных» организациях, на мой взгляд, отсутствует понятие «культуры». Восприятие лидера и его мер подавления происходит на основе страха.

В «янтарных» культурах мировоззрение создается на основе понятия «правильно/неправильно», «свой/чужой». И система вознаграждения тоже основана на этих принципах. Возникновение кризисных ситуаций подавляется поведением на основе принципа «делаем как все и не думаем», а также подчинения единой иерархии в структуре организации. Обдумывание планов происходит «сверху», а сотрудники являются лишь исполняющими политику. Если сотрудник не вписывается в систему, от него спокойно избавляются. Из-за восприятия людей как ленивых и нечестных управление в сложных ситуациях строится на основе контроля и подчинения единых правилам. В качестве ценностных ориентиров есть «политика партии», а все, что за ее пределами – карается как несоответствующее нужной «социальной маске».

В «оранжевой» организации на основе здоровой конкуренции и ясных пропогандируемых миссии и целей, однако, на второй план ставится качество работы и этические принципы. Цели и задачи организации в такой культуре ставятся выше человеческих отношений. Для преодоления кризисных ситуаций используется креативный подход, при необходимости инициируемый сотрудниками. Поэтому в таких организациях часто проводят стратегические сессии, деловые игры и иными формами проектно-командного взаимодействия стимулируют выработку новых решений и идей. Вследствие бездумной эксплуатации подчиненных, в таких компаниях люди подолгу не задерживаются. И это одна из причин кризисных ситуаций, когда руководство может передавить на сотрудников, поставить им нереалистичные планы (не узнав их видения и не спросив их мнения). Ситуацию можно исправить, только повышая вовлеченность людей в процесс выработки решений и повышения качества услуг. Сильным инструментом корпоративной культуры здесь является то, что люди приходят работать с такими же конкурентными целями и желаниями, как и у самой организации. И это легко выявить у сотрудника при приеме на работу и анализируя его прошлый опыт. Еще один метод, используемый в таких организациях, - ответственность за выбор средств реализации задачи лежит на сотруднике. При возникновении кризисных ситуаций руководство открыто обсуждает с исполнителями способы достижения целей. Система мотивации, ориентированная на результат, также способствует повышению лояльности и заинтересованности персонала. В таких организациях принято награждать на личный успех и публично заявлять об этом. Сотрудники занимают свои позиции и развиваются на основе своих способностей, поэтому при возникновении кризисов руководство может использовать систему оценки персонала.

---