Файл: ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА КАК ИНСТРУМЕНТ ПРЕОДОЛЕНИЯ КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЙ В РАЗВИТИИ КОМПАНИИ.pdf

На мой взгляд, именно с уровня «зеленой» организации можно говорить о наличии культуры в широком понимании этого слова. Выходя за пределы реализации коммерческих целей, в такой организации уделяют внимание людям и их желаниям. Преодоление кризисных ситуаций происходит посредством формирования нужных связей и сплоченности, учета мнения всех заинтересованных лиц и формирования общекомандного видения. Отсутствие иерархии позволяет решать сложные ситуации методом простого обращения любого сотрудника к любому в компании, у кого он может спросить совета, получить поддержку, обучиться. Благодаря расширенным полномочиям в ситуациях кризиса сотрудник ищет новые возможности и пути решения проблем самостоятельно или в команде. Сильная вовлеченность персонала не раз демонстрировала способность современных компаний к выживанию. В этом мировоззрение руководство способно делиться властью с нижестоящими сотрудниками, а способами разбора кризисных ситуаций выступают совместные обсуждения, учет мнений, совместный поиск решений, а также сильное наставничество. Ценности такой организации проявляются и в языке общения, коммуникациях, процессах. Поэтому при возникновении внештатной ситуации, например, неадекватной поведении сотрудника, его окружение фактически будет его учить неписанным правилам, воспитывать, а руководитель никогда прилюдно не будет его наказывать. Также инструментом преодоления кризисов выступают вдохновляющие для всей команды цели, частые встречи и неформальные собрания. Стремление к высокой мотивации – первоочередная задача HR-стратегии.

А «бирюзовый» уровень организационной культуры нацелен на максимальное раскрытие потенциала сотрудника, достижение счастья и высокого уровня удовлетворения в компании. Здесь по мнению предпринимателей, уже внедривших систему самоуправляемых команд^[7] (как разновидность проявления такой культуры)

Теперь рассмотрим, как организационная культура себя проявляет. Это может быть:

- внешний вид сотрудников и представление организации на рынке (бренд, имидж);

- особенности коммуникаций между сотрудниками, отделами и подразделениями, первыми лицами;

- осознание сотрудником своего места в организации, уровень вовлеченности и мотивации персонала;

- эффективность работы сотрудников, отношение к своему и чужому времени, трудовая этика;

- система обучения и развития персонала и многое другое.

Рассмотрим, с чем могут быть связаны кризисные ситуации в развитии организации и как организационная культура может помочь их успешно пройти. Кризисные ситуации, по моему мнению, могут касаться людей или процессов.

---

Рассматривая процессы, то, как мы уже ранее говорили, они начинают четко оформляться на 2 стадии развития организации. Благодаря организационной культуре можно понять:

- формируются ли процессы на основе верной организационной идеологии руководства, этических принципах и миссии организации;

- все ли объекты управления организации охвачены, нет ли тех, кто остался в стороне;

- все ли интересы ключевых субъектов процессов учтены и не противоречат друг другу;

- правильно ли отражены стили поведения и необходимые роли сотрудников и их позиций;

- помогает ли сотрудникам участие в процессе максимально достичь результатов в своей деятельности;

- насколько учтена мотивация сотрудников;

- нет ли пробелов в коммуникациях между подразделениями, отделами и отдельными представителями команды;

- соблюдены ли нормы в отношениях;

- не нарушается ли психологический климат в результате осуществления тех или иных процессов.

Вышеприведенные функции организационной культуре в отношении бизнес-процессов могут быть основой для принятия управленческих решений при организационных преобразованиях в кризисные годы.

Роль организационной культуры в отношении людей или персонала компании также высока. Я выделила несколько функций применительно к разным организационным уровням:

1. Владельцам, управляющим компанией, организационная культура помогает:
   1. сориентироваться, не отходит ли компания от миссии;
   2. проанализировать, нужна ли миссия компании современному рынку;
   3. понять, как воспринимают компанию внешние контрагенты (клиенты, партнеры);
   4. определить, соответствует ли бренд миссии компании;
   5. определить, доступны ли миссия и ценности компании на общем сайте, портале и иных открытых источниках (стенды, журналы);
   6. выявить, все ли сотрудники правильно понимают ценности компании;
   7. определить, верно ли сформирована команда управленцев на основе общего мировоззрения и ценностей;
2. Среднему управленческому звену ориентиры в организационной культуре помогают:
   1. определить, верно ли построена управленческая стратегии в отношении персонала;
   2. выявить, насколько сотрудники удовлетворены работой и вовлечены в общее дело;
   3. сформировать стратегию по обучению и развития персонала;
   4. выстроить правильную систему формальных и неформальных отношений с людьми;
   5. в верном направлении транслировать систему ценностей и символов;
   6. определять, какие нормы закреплять в системе официальных процедур, а какие традиции оставлять неписанными;
3. Сотрудникам организационная культура помогает:
   1. понять, комфортно ли им работать в организации и коллективе;
   2. насколько долго они смогут проработать в компании и не потерять к ней интерес;
   3. насколько им хватает необходимого минимума и полноты общения и ресурсов для эффективного выполнения работы и нужного уровня отдыха;
   4. хорошо ли им с руководителем, понимает ли он их, выслушивает ли их идеи и предложения;
   5. определить уровень удовлетворенности системой обучения и собственным развитием в компании;
   6. понять, с энтузиазмом ли они каждый день встают и идут на работу, и что препятствует этому;
   7. понять, насколько уровень конфликтности мешает в работе;
   8. насколько уважительно и этично относятся к его работе, к его личности;
   9. понять, интересна ли работа, коллектив и компания.

---

Данные вопросы (и их может быть гораздо больше) можно предложить в качестве диагностической проверки и задавать на разных уровнях управления при наступлении кризисной ситуации или при желании ее предотвратить. Например, в менеджменте и обучении существует направление как конфликтология, направленная на выявление сути организационных конфликтов и их предотвращение. Или обучение языку жестов и телодвижений.

Организационная культура также влияет и на процессы принятия решений. Например, по мнению И.Адизеса^[8], современного эксперта по организационным изменениям:

«Чтобы принимать решения в одиночку, а не сообща, требуется меньше времени. В организациях, управляемых на основе взаимного доверия, принятие решений требует большего времени, так как оно осуществляется коллективно. Но зато реализация решений происходит быстрее. Люди доверяют друг другу выполнение порученных заданий. Они не пытаются друг друга контролировать. В плохо управляемой организации, где нет взаимного доверия и уважения, люди принимают решения очень быстро, потому что делают это в одиночку. Но выполнение решения растягивается надолго из-за излишнего контроля и неоднозначной трактовки указаний. Хорошо управляемая организация действует по принципу «медленно-быстро», а плохо управляемая – по принципу «быстро-медленно».

То есть организационная культура влияет на скорость протекающих процессов и степень доверия.

Если опираться на описание жизненных циклов организации по Адизесу, то на первой стадии – «выхаживание» - как раз необходимо создать сильную миссию. Чтобы четко определить направление деятельности организации, ее сильные стороны, конкурентное преимущество и отличие от других. На этапе «младенчества» первому лицу важно быть преданным идее, даже если она еще нова и большинство о ней не знают.

Приведу пример из своего опыта, в нашей компании – «Организация Времени» - на этом и последующем этапе развития генеральный директор Глеб Архангельский был настолько предан идее и заряжал этим всю команду сотрудников, что это позволяло нам в достаточно юном возрасте заходить с обучением в крупные корпорации и чувствовать себя уверенно, под защитой

На стадии «детства» очень важно руководству формировать доверительные отношения с сотрудниками и больше делегировать им полномочий. Тогда будет повышаться мотивация и отдача от персонала. На этапе «юности» при формировании дисциплины и порядка очень важно с точки зрения организационной культуры создавать справедливые нормы и правила. На этапах «расцвета» и «стабилизации» важно использовать организационную культуру как инструмент для обучения и сплочения коллектив, усиления креативности и гибкости для преодоления возможных кризисов. На этапе «охота за ведьмами» (или ранняя бюрократия), когда основное внимание в организации концентрируется на виноватых в проблемах, а не решениях, важно вернуться к организационно-культурным ценностям. И строить взаимодействие на их основе.

---

Чтобы не вступить в последнюю стадию – «смерть» - организация может использовать свои ресурсы создания долгосрочных отношений как с клиентами, так и с ключевым персоналом. Здесь важно использовать организационную культуру с точки зрения дополнительной поддержки и формирования лояльности.

Рис.1. Жизненный цикл организации по И.Адизесу

Кризисы могут проявляться и в системе менеджмента. По мнению Ицхака Адизеса^[9], к важным характеристикам руководителя относятся:

1. Умение видеть достоинства в других. А это напрямую связано с восприятием его сотрудниками. И формирование открытой среды доверия в организации.
2. Уметь поддерживать среду, способствующую обучению.
3. Умение поддерживать контакт с окружающими.

Последнее является важным особенно в крупных организациях на стадии развития и упадка, когда руководство дистанцируется от сотрудников. Это неблагоприятно сказывается на общем психологическом климате.

Следующий пример про отсутствие единой цели приводит Занковский^[10]:

«В зоопсихологии хорошо известны эксперименты, в которых обезьяны для того, чтобы утолить голод, должны достать подвешенный под потолком банан. Получить заветный плод они могут, только используя ящики, по воле экспериментатора оказавшиеся «под рукой» у животных. Поставив ящики друг на друга и забравшись наверх, обезьяны могут достичь своей цели. Каждая обезьяна в отдельности вполне способна довольно быстро выполнить эту задачу. Однако, если подобное задание стоит одновременно перед несколькими животными, то каждое из них стремится к своей цели, не считаясь с другими. При такой «совместной» работе обязательно возникает борьба за ящики, начинаются столкновения и даже драки. Нередко, видя уже построенную конструкцию и забравшегося на нее собрата, одна из обезьян решает, что самый нижний ящик все же лучше поставить наверх... В результате — постройка остается не возведенной, цель не достигнутой, а усталые, голодные обезьяны, сидя на бесполезных ящиках, с тоской в глазах смотрят на недоступный фрукт^[11].

На мой взгляд, эти опыты могут служить наглядным примером «организации», в которой индивидуальные цели всех членов равнозначны и ни одна не имеет преимущества над другими. В этом случае можно уверенно говорить о том, что общая цель у такого обезьяньего сообщества полностью отсутствует».

---

На его взгляд, «общей организационной целью может стать только такая цель, субъект которой опирается на некую силу или процесс, способный обеспечивать ее главенство над индивидуальными целями членов организации».

Важную роль в решении базового психологического противоречия имеет и организационная культура, которая предполагает формирование общего культурного пространства, включающего ценности, нормы и поведенческие модели всех работников, и направленного на осуществление миссии организации, т. е. общей цели, осмысленной в ее широком социальном значении. Крепкая организационная культура в этом контексте позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью.

По мнению Занковского, организационная культура, ценности и аттитюды работников является функцией власти (базового организационного процесса).

3.5 Смена корпоративной культуры как фактор выживания

В данной главе я приведу пример организации, в которой я работаю долгие годы. И покажу, как меняя инструменты организационной культуры, руководство добивалось разных целей на разных этапах развития компании. Свой анализ я постараюсь уложить в описанные ранее стадии развития компании и рассмотренные способы проявления культуры.

Когда я пришла в организацию, стадию становления она уже прошла. По рассказам коллег, Генеральный директор провел адекватную политику выживания в кризис 2008 года, заботливо относился к коллективу и активно развивал компанию.

Я влилась в коллектив, когда происходил этап роста, что проявлялось следующим образом: при возникновении кризисных ситуаций руководство собирало руководителей отделов, а руководитель отдела (я была, как и сейчас, в Отделе консалтинга) – своих подчиненных-тренеров. Первое, о чем все вспоминали на собрании – об общих целях и ценностях компании. Мы обращались к Стратегическим картонкам^[12] (где были записаны у каждого свои квартальные цели) и Корпоративному Мемуарнику, который подбадривал сотрудников и помогал сформулировать результаты, которыми они довольны и горды. В связи с отсутствием специального оформления офиса, единственным атрибутом корпоративного бренда были единые стандарты оформления документов (с логотипом). Активное вовлечение и обратная связь от сотрудников использовались и в разборе кризисных клиентских ситуаций, и в создании общего портала.

---