Файл: ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА КАК ИНСТРУМЕНТ ПРЕОДОЛЕНИЯ КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЙ В РАЗВИТИИ КОМПАНИИ.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Тема организационной культуры как инструмента преодоления кризисных ситуаций выбрана неслучайно. Объединение людей в обособленные группы для решения конкретных задач и достижения общей цели было характерно для людей всех времен. Но именно сейчас во время постоянных перемен и преобразований, рыночной культуры и денежных потоков, международных связей и высокой конкуренции организационное развитие приобретает новые содержательные формы и структуры. Организациям приходится все быстрее приспосабливаться к новой среде, создавать конкурентоспособные объединения людей, способных создавать сильные продукты, а также учитывать меняющиеся поколенческие и типологические аспекты формирования внутренних организационных команд и проектных групп. Если ранее во времена Форда и зарождения производства и промышленности основное внимание было уделено на технологии труда, машинные ресурсы, то спустя сто лет на первый план выходят совершенно другие точки опоры – коммуникации между людьми, организационные команды, творческие коллективы, способные вывести компанию на новый уровень. Именно поэтому повышается интерес к рассмотрению самой культуры организации как важного инструмента формирования и зачастую преобразования на разных этапах развития организации. Что подтверждает увеличения количества издаваемой многими мировыми и российскими экспертами литературы на эту тему, к которой мы еще обратимся по ходу данной работы.

Цели данной работы – определить ключевые процессы в организационной культуре, которые помогают компаниям выживать в современном быстроменяющемся мире, преодолевать кризисные ситуации, продолжать быть полезными обществу.

В качестве задач работы выбраны следующие:

Задача 1. Рассмотреть этапы организационного развития. Определить виды кризисных ситуаций, через которые проходит организация. Сопоставить кризисы и этапы развития организации.

Задача 2. Изучить организационную культуру как инструмент преодоления кризисных ситуаций. Выделить ключевые составляющие организационной культуры. Проанализировать виды организационной культуры. Выделить основные современные подходы к организационной культуре. Сделать вывод о ключевых процессах, помогающих выживать организациям в кризис.

Объектом исследования является организационная культура коммерческой организации. Мною выбрана именно данная форма осуществления деятельности в связи с тем, что уже более 9 лет я работаю в коммерческой структуре, в одной организации, но которая прошла многие этапы развития организации, сменила несколько корпоративных культур. Именно поэтому подходы и методы, используемые в разных организационных культурах, будут мною рассмотрены далее в работе.

---

Предметом исследования выступает структура организационной культуры, ее составляющие элементы и структурные взаимосвязи, ключевые опорные фигуры, принимающие решения или влияющие на процессы внутри организации. Мы рассмотрим, какие виды организационной культуры описаны и развиваются в современном обществе, как отдельные элементы культуры помогают или разрушают организацию на разных ее этапах развития. Посмотрим примеры таких компаний, которые выжили или преобразовались в ходе своей эволюции. И конечно, рассмотрим роль человека и коллектива в данных процессах.

Мы коснемся разных взглядов на организационную культуру – как классических (Н. С. Пряжников, Занковский, Чернышев и другие), так и современной литературы и бизнес-практики, представителями которой являются эксперты: Ицхак Адизес, Фредерик Лалу, Патрик Ленсиони и другие. Также в своем исследовании я обращалась к современным формам выступлений - форумам – где эксперты-практики, топ-менеджеры и руководители организаций делились ключевыми особенностями преодоления кризисов на примере их компаний.

Используемые методы исследования: наблюдение, интервью, метод сравнения.

РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ И ВОЗМОЖНЫЕ КРИЗИСЫ.

В данной главе мы рассмотрим организацию как меняющуюся систему. Развитие любой коммерческой компании имеет свои этапы. Рассмотрение этих этапов поможет правильно выделить в дальнейшем и проанализировать кризисные ситуации, а также способы их преодоления.

2.1 Этапы развития организации

Организация как целенаправленное объединение людей для решения конкретных целей, объединенная организационной властью, и как открытая система, постоянно взаимодействующая со средой, должна всегда реагировать на ее изменения. Организации похожи по своему циклу на организм живого существа, способный к формированию, развитию, ослаблению и прекращению своего существования или преобразованию. Как отмечает Анатолий Занковский^[1], жизненный цикл организации состоит из следующих этапов:

1. Этап становления
2. Этап роста
3. Этап зрелости
4. Этап старения
5. Этап упадка
6. Этап обновления или смерти организации.

---

Рассмотрим данные этапы с точки зрения происходящих изменений и ключевых аспектов, влияющих на переход к следующему этапу.

1. Этап становления.

Это первый этап, на современном языке его часто называют «start up», когда инициатор создания организации имеет какую-то очень сильную идею в виде полезности, которую он и его команда могут удовлетворить у потребителей. Здесь еще размыты цели и организации как структуры пока еще нет. Есть творческий процесс рождения идей и завоевания клиентской аудитории. Характерными чертами этого этапа являются целеустремленность, способность рисковать и преданность делу. На данном этапе может использоваться директивный метод руководства, требующий быстрого исполнения и тщательного контроля. Идет борьба за ресурсы, от сотрудников требуется широкой зоны ответственности, в организации отсутствует система обучения и подбор людей происходит несистемно. Решения принимаются вместе с командой. Сотрудники часто работают как «одна семья» и в курсе того, что происходит в организации. Цель данного этапа – выжить, иметь быстрый успех, начать получать первую прибыль.

1. Этап роста.

На данном этапе развития рост организации осуществляется неравномерно, рывками, набирая все большую силу. Большинство коммуникаций остаются неформальными, однако начинает формироваться миссия организации. Структуры и процессы становятся более понятными и упорядоченными вследствие многократного их повторения сотрудниками. На данном этапе начинает формироваться бюджет, планирование, прогностическая деятельность руководства. Расширяется состав сотрудников.

Предприниматели, которые создавали организацию, переходят в большей степени к управлению и руководству, и в меньшей – к рискованной деятельности первого этапа.

Возрастает необходимость развития кросс-функционального взаимодействия вследствие создания новых организационных структур (отделов).

1. Этап зрелости.

Создаются корпоративные формальные правила, зачастую оформляются в виде стандартов. Структура организации стабилизируется, определяются бизнес-процессы. Организация увеличивает выпуск продуктов и расширяет рынок оказания услуг. Расширяется управленческий состав и возрастает его роль, решения обсуждаются на уровне управленческого состава. Сотрудники хорошо осведомлены в процессах своего подразделения, но не всегда понимают общий ход развития компании, в меньшей степени участвуют в принятии решений. Сотрудников легко заменить, т.к. понятны их роли и функции, хорошо работает служба персонала.

---

Основная цель данного этапа организации - сбалансированный рост. В этот период часто большинство сотрудников в организации ощущают атмосферу всеобщего благополучия и стабильности. И иногда это приводит к игнорированию руководством проявляющихся организационных слабостей в процессах.

1. Этап старения.

Замедление темпов роста, отсутствие необходимых организационных преобразований и системного обучения. Руководство может применять устаревшие методы управления, игнорировать усиление организационной культуры. На данном этапе в бюрократической жесткой культуре может помешать меняться сложные процессы, неадекватная стратегия, закрытость к новым идеям, технологическая необеспеченность. А снижение мотивации и высокая текучка персонала приводит к утечке важной информации и знаний.

1. Этап упадка.

Кризисное состояние организации вследствие низкой эффективности, падения размеров прибыли, сокращение производства и персонала. Ухудшается организационный климат, растет число конфликтов. Организация вместо концентрации на новых возможностях, внедрении технологии делает шаг назад к процессу выживания. Здесь существуют разные пути и методы антикризисного управления, от которых зависит, войдет ли организация в стадию обновления или просто перестанет существовать.

1. Этап обновления или смерти организации.

На данном этапе организация или меняет систему управления, людей на местах, систему обучения и технологии, ищет новые ресурсы и рынки, или закрывается, входя в глубокий кризис, доводящий до банкротства и закрытия.

В любом случае происходит максимальное напряжение интеллектуальных, эмоциональных, человеческих и иных ресурсов для рационализации процессов и изменения системы управления.

2.2 Кризисные ситуации организации

Организация поэтому и развивается, потому что всегда проходит в своей истории те или иные незнакомые, кризисные ситуации. Именно последние помогают ей:

- выявить неэффективные бизнес-процессы;

- выявить неэтичные и неэффективные коммуникации между сотрудниками;

- определить уровень организационной культуры и соответствие ценностей сотрудников общеорганизационным;

- прояснить для руководства неэффективные способы управления;

- искать новые возможности завоевания рынка и расширения организации.

Кризисные ситуации могут встречаться на всех уровнях организационной структуры:

---

высшем – руководство/владельцы,

среднем – руководящий состав подразделений и отделов,

и низшем – сотрудники всех спецификаций

Кризисные ситуации имеют в основе разные причины возникновения. И часто это связано с тем, на каком этапе развития находится компания.

Общими для всех рассмотренных ранее этапов в развитии организации могут быть следующие кризисные ситуации, которые могут неравномерно, в той или иной степени, проявляться на каждом этапе:

- отсутствие четкого видения будущего;

- неверно выбранная стратегия;

- слабая ориентация на рынке, незнание своих конкурентов;

- отсутствие единых ясных для всей команды целей;

- чрезмерная рискованность в стратегии, отсутствие планов и анализа результатов;

- чрезмерная индивидуально-эгоистичная направленность владельца бизнеса;

- неверно выбранные управляющие партнеры (или их предательство);

- отсутствие системы обучения персонала, наставничества, передачи опыта и сохранения знаний;

- отсутствие понятных процессов, процедур.

- использование устаревших методов управления и механизмов влияния на процессы;

- несоответствие ролей, должностей и личностей, которые их занимают;

- отсутствие корпоративной культуры в принципе или ослабленная культура;

Например, непонимание целей организации связано с тем, что в ней существуют различные подразделения, которые имеют свои собственные (эгоистичные) интересы и которые по-разному понимают цель организации. Часто встречаются ситуации конфликтов на этой почве с вышестоящим руководством за зоны влияния и ресурсы. Непонимание смысла деятельности и миссии организации проявляется и в работе сотрудников, когда руководство стремится только к прибыли, а качество продукции или услуг может страдать. И это ощущают, например, менеджеры по продажам.

Стресс и сложный психологический климат в организации может проявляться через^[2]:

• угрозу свободы личности, ее автономии и статусу, излишний контроль и отсутствие самостоятельности в работе;
• отсутствие участия сотрудников в работе организации и связанными с этим неудачами;
• сотрудники считают, что их начальники никогда не позволяют им выполнять работу так, как им кажется лучше;
• несоответствие статуса выполняемой работе и авторитету;
• соперничество между коллегами, неадекватная внутренняя конкуренция;
• низкую степень управления и контроля;
• характер взаимоотношений со своим руководством, коллегами и подчиненными;
• изолированную жизнь верхнего уровня служащих

---