Файл: Процессы принятия решений в организации (Понятие, сущность и классификация управленческих решений).pdf

Таким образом, была выявлена необходимость дополнительной проработки должностных инструкций персонала.

Результаты ответа на вопрос об уровне участия руководителей и работников в принятии и реализации решений показаны на рисунке 5.

Рис. 5. Уровень участия руководителей и сотрудников предприятия в процессе принятия и реализации решений (%)

По представленным на рисунке 5 данным видно, что руководители на 97% принимают решение самостоятельно, но в процессе реализации активного участия (7%) не принимают, так как назначаются конкретные исполнители принятых решений. Другие работники предприятия почти не участвуют в принятии решений, но являются непосредственными исполнителями управленческих решений. В итоге данный инструмент используется недостаточно эффективно.

Результаты ответов на вопрос об используемых каналах коммуникаций изображены на рисунке 6.

Рис. 6. Наиболее используемые каналы коммуникаций (%)

В процессе анкетирования было выявлено, что в ООО «РФП Групп» используются такие каналы коммуникаций как устные распоряжения менеджеров (28%), приказы (22%), телефон (16%), стенды (4%), инструкции (10%), отчеты (20%). Представленные данные свидетельствуют о том, что наиболее употребляемым канале коммуникаций в рассматриваемой компании являются устные распоряжения.

Результаты ответа на вопрос о наиболее эффективных каналах коммуникаций изображены на рисунке 7.

Рис. 7. Наиболее эффективные каналы коммуникаций

Согласно представленным на рисунке 7 данным, наиболее эффективными каналами коммуникаций работники компании считают личные распоряжения (69%). Менее эффективными каналами коммуникаций являются приказы (15%), письменные распоряжения (11%) и инструкции (5%), так как в них используются довольно сложные формулировки, которые не всегда понятны персоналу.

Таким образом, к факторам, обуславливающим низкую эффективность управленческих решений ООО «РФП Групп» относятся:

- недостаточная проработанность распределения прав и обязанностей работников на предприятии;

- недостаточное привлечение сотрудников к выработке решения;

- частые письменные распоряжения, приказы и инструкции, которые не всегда понятны отдельным работникам в виду отсутствия обратной связи. То есть работники не могут уточнить или попросить объяснит что-либо в случае возникновения трудностей в понимании или детализации распоряжения.

Глава 3. Пути повышения оптимальности процесса принятия управленческих решений в ООО «РФП Групп»

3.1. Рекомендации по повышению оптимальности решений в управлении ООО «РФП Групп»

На основе проведенного анализа для повышения эффективности процесса разработки и реализации управленческих решений руководству ООО «РФП Групп» следует рекомендовать развивать следующие компоненты:

1. Формирование эффективной обратной связи (организация приема по срочным и несрочным вопросам, создание электронной почты и он-лайн каналов коммуникаций).

2. Автоматизировать сбор и оценку информации между подразделениями организации.

3. Проводить оценку социальной, технологической и экономической эффективности управленческого решения;

4. Привлекать сотрудников к принятию решений (согласование с сотрудником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе).

5. Применение учета нестандартных факторов и влияние форс-мажорных обстоятельств (мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности с учетов вероятности наступления непредвиденных обстоятельств).

Среди методов, которые используются для выработки наиболее оптимального управленческого решения, для рассматриваемой компании можно порекомендовать следующие:

1. Дерево решений.

Данный метод имеет широкую применимость при многовариантных решениях, когда существует множество опций, которые можно, так или иначе, использовать. Кроме того, дерево решений очень наглядно графически, легко в использовании, а также помогает с помощью схемы структурировать все возможные варианты, что позволяет использовать данный метод в самых различных целях и предоставляет много вариаций для построения наглядных схем.

В любой рабочей ситуации дерево решений может иметь широкий спектр применений:

- при выборе поставщиков;

- при выборе технологии и объема осуществления продаж;

- при рассмотрении новых возможностей, таких как освоение новой продукции или расширение сети сбыта.

Дерево решений наглядно и эффективно почти при любых задачах, которые необходимо решить.

2. Метод средневзвешенных критериев.

Данный метод прост в использовании и в то же время эффективен для принятия быстрых решений по выбору среди нескольких альтернатив, когда известны критерии.

В ООО «РФП Групп» этот метод может быть использован при выборе поставщиков, при сравнении новой продукции в случае расширения ассортимента. Однако для данного метода необходима мощная информационная основа для принятия решений, которой должна обладать компания, иначе этот метод может быть бесполезен или даже вреден для верного выбора.

3. Критерии выбора оптимальной стратегии.

Эффективность данного метода заключается в нахождении оптимального варианта в условиях полной неопределенности. Данный метод применяется, когда есть несколько альтернатив и несколько возможных сценариев развития события, на которые, как правило, невозможно повлиять. Эффективность метода напрямую зависит от точности прогноза альтернативы при определенном сценарии. Для ООО «РФП Групп» критерии выбора оптимальной стратегии применимы в случаях выбора объема производства какой-либо продукции, когда неизвестен спрос на них, при расширении сети сбыта, при расширении ассортимента продаваемой продукции. Важным фактором для эффективности данного метода является точность прогнозирования результатов от выбора альтернативы при определенных условиях.

4. Диаграмма Исикавы.

Данный инструмент очень эффективен при выявлении спектра проблем, с которыми может столкнуться организации при осуществлении своей производственно-хозяйственной деятельности. Данный метод позволяет субъекту хозяйствования сосредоточиться именно на этих проблемах, чтобы эффективно и быстро их решить. Также диаграмма может помочь выявить причины этих проблем, чтобы решать их до появления самих проблем. Также диаграмма структурирует проблемы, таким образом, с ними легче справляться, планировать определенные действия, делегировать полномочия. Диаграмма Исикавы не требует объемных знаний по объекту, достаточно уметь идентифицировать проблемы.

В деятельности ООО «РФП Групп» диаграмма Исикавы может быть полезна для выявления проблем со сбытом, в том числе для обозначения влияющих факторов на спрос, объемы продаж, сезонность, цену и т.д. Но для того, чтобы диаграмма Исикавы отображала правильную и полную информацию о проблемах определенного объекта, необходимо тщательно подходить к субъектам, являющимися источниками информации. То есть одним из важнейших условий для применения данного метода в практике рассматриваемого предприятия является владение: необходимыми знаниями по вопросу рассматриваемого объекта, достаточным опытом для проведения исследования по проблемам объекта, некоторыми нюансами, которые не могут знать рядовые сотрудники.

3.2. Пример применения метода мозгового штурма при разработке управленческих решений в ООО «РФП Групп»

Рассмотрим подробно, каким образом возможно применение метода мозгового штурма при разработке управленческих решений в ООО «РФП Групп».

Для разработки управленческого решения должна быть сформирована специальная группа, в которую помимо управленческих кадров должны входить рядовые сотрудники, имеющие отношение к принимаемому управленческому решению.

Выбирается модератор для разработки управленческого решения и общения с членами группы. Данную функцию может выполнять менеджер по персоналу. Далее всё происходит согласно следующей процедуре:

1) Модератор обозначает вопрос для обсуждения. После того как вопрос озвучен, модератор просит участников высказывать все идеи.

2) Имеющиеся идеи записываются на флип-чарт.

3) Принимаются и записываются все идеи.

4) Каждый участник может развивать выдвинутые кем-либо идеи, строить свои предложения, отталкиваясь от уже записанных, или модифицировать.

5) Когда идеи высказаны и выписаны, группа должна обсудить этот список.

К мозговому штурму могут привлекаться и сторонние специалисты (консультанты в конкретной области), но мозговой штурм может осуществляться только силами персонала компании.

Особой сложностью выступает возможность утечки в ходе такого обсуждения части рабочей информации. Безусловно, что конфиденциальность проведения мозгового штурма, должна быть непременно обеспечена. Щепетильность по этому поводу целесообразно проявлять везде, начиная от доступа к списку участников мозгового штурма и кончая не разглашением информации и каких-либо комментарий, полученных в ходе проведения мозгового штурма.

После того как выделен перечень альтернатив начинается работа группы, которая представляет собой часть группы, принимавшей участие в мозговом штурме в целом. Выбор участников более узкой группы должен происходить по критерию компетентности.

В результате работы группы должно быть первоначально выделено 3 альтернативы, далее выбор альтернатив должен происходить по следующему механизму: должны оцениваться возможности реализации альтернативы и риски. На этой основе должна определяться общая эффективность той или иной альтернативы (таблица 5).

Таблица 5

Механизм анализа альтернатив

Также может быть проведена более глубокая, количественная оценка риска по следующей схеме:

Вероятность наступления риска (от 1 до 10) * Величина потерь при реализации риска (от 1 до 10) = общая оценка риска.

Далее разрабатывается план мероприятий по реализации альтернативы (управленческого решения):

1) Определяются ответственные за реализацию управленческого решения.

2) Определяются сроки реализации управленческого решения.

3) Определяются конкретные механизмы реализации управленческого решения.

4) Определяются механизмы оценки эффективности управленческого решения.

Реализация рекомендаций по привлечению рядовых сотрудников в процесс принятия управленческих решений более затрачен по времени, чем самостоятельное принятие управленческих решений руководством компании, но именно благодаря такой форме организации риск принятия неверного решения снижается, так как решение является коллективным и при этом учитывается максимально возможное количество мнений и идей. Впрочем, даже это не исключает возможности для руководителей не принять решение сотрудников, если они посчитают его совершенно неверным, но при этом необходимо, конечно же, аргументировать свою позицию и доходчиво донести ее до своих подчиненных.

Взаимодействие руководителей и персонала компании в процессе принятия управленческого решения должно быть основано на принципе коллегиальности, подобная практика принятия решения возможна только при соблюдении ряда условий:

- в компании должен применяться только демократический стиль управления;

- большая часть работников должна иметь мотивации для реализации своей инициативы;

- в компании должны быть налажены хорошие отношения и благоприятный социально-психологический климат внутри рабочего коллектива;

- руководитель каждого отдела и всего предприятия в целом должен быть всегда готов прислушиваться к мнению своих сотрудников и не жалеть времени для этого.

В целом можно сказать о высокой степени эффективности решений, принимаемых подобным образом.

Подводя итог третьей главы, стоит отметить, что нет лучших или худших методов для разработки и реализации управленческих решений, также как и нет лучших универсальных альтернатив под любую ситуацию. Руководству любого современного предприятия приходится принимать разные решения в разных ситуациях, поэтому невозможно иметь под все готовые решения. Для формирования полной картины восприятия следует использовать различные методы и инструменты коммуникаций, - все это помогает рассматривать проблемы с разных сторон и принимать наиболее верные решения в каждой конкретной ситуации.