Файл: Подходы к управлению человеческими ресурсами (Трансформация подходов в управлении человеческими ресурсами – фактор устойчивого развития).pdf

Инструментом «убеждения» работодателя в необходимости изучения мотивов сотрудников являются как результаты публикуемых исследований, так и организационные параллельные исследования мотивов сотрудников (на основе анкетных опросов сотрудников) и мнений работодателей о мотивах сотрудников (на основе анкетных опросов руководителей сотрудников). Степень рассогласования результатов опросов позволяет установить степень рассогласования ожидаемых и реальных мотивов, а, следовательно, эффективности применяемой системы стимулирования. Пример результатов исследования факторов повышения эффективности труда, связанных с мотивацией труда, в структурном подразделении организации приведен на рис.1.

Рис.1 - Степень рассогласования рангов выбора факторов сотрудниками и «понимания» факторов руководителями [14]

На рисунке факторы отсортированы по величине рассогласования рангов, определенных по ответам работников и по ответам руководителей организации (гистограмма). Второй график (линия) характеризует степень рассогласования ответов работников и их непосредственных руководителей.

На рис.1 по оси «х» обозначены:

1.Межличностные отношения в подразделении в целом, 2.Отношения с коллегами, 3.Отношения с непосредственным руководителем, 4. Отношения с вышестоящими (по должностной иерархии) работниками, 5. Уважение личности, 6. Престиж профессии, 7. Организация труда, 8. Четкое определение прав и обязанностей, 9. Справедливость выдачи заданий и оценки результата, 10. Справедливость в оплате труда, 11. Дополнительные социальные льготы, 12. Условия труда, 13. Стабильность коллектива, 14. Возможность участия в управлении организацией, 15. Система подготовки и переподготовки кадров, 16. Возможность повышения квалификации, 17. Карьерный рост, 18. Уровень контроля результатов труда, 19. Уровень контроля дисциплины труда.

Таким образом, рассогласование отсутствует в оценке значимости справедливости оплаты труда, минимальное рассогласование в оценке значимости справедливости оценки результата и уровня контроля. Максимальное рассогласование при «недооценке» руководством фактора наблюдается в факторах 5. Уважение личности. 3. Отношения с непосредственным руководителем, 8 Определение прав и обязанностей, при «переоценке» руководством наблюдается в факторах 15. Система подготовки и переподготовки кадров, 14. Возможность участия в управлении организацией. Рассогласование может сокращаться в результате лучшего понимания руководителями мотивов работников, а также в результате разъяснения работникам приоритетов руководства и организации.

---

Готовы повышать квалификацию, преследуя различные цели, 61,5% сотрудников, не готовы 38,5% (с учетом уклонившихся от ответа). Возникает вопрос – готова ли организация использовать потенциал готовности обучения 38,5% сотрудников или эти сотрудники, особенно 17,2% ориентированные на выполнение более сложной работы и карьеру, поведут себя по одному из сценариев: уйдут в разряд пассивных исполнителей или покинут организацию.

Уровень результативности зависит от целей организации, уровня организации труда, квалификации руководства и сотрудников, преобладающей мотивации. Уровень квалификации работников зависит от имеющегося уровня, готовности повышать квалификацию, возможностей повышать квалификацию, возможностей организации применять повышающийся уровень квалификации. Например, на рис.2 приведены результаты опроса работников подразделения организации о готовности повышать квалификацию.

Рис.2 - Готовность работников подразделения повышать квалификацию [14]

Уровень результативности, как и уровень квалификации во времени может быть стабильным, повышаться или снижаться. По аналогии с матрицей БКГ (или как развитие - матрицы МакКинси) можно предложить рассматривать персонал в двух осях: темп роста уровня квалификации и темп роста уровня результативности. В этих осях можно выделить четыре группы (сегмента) сотрудников по аналогии с матрицей БКГ:

1. «знаки вопроса» - высокий темп прироста уровня квалификации и низкий (или отсутствующий) темп прироста уровня результативности (производительности);

2. «звезды» - высокий темп прироста уровня квалификации и высокий темп прироста уровня результативности (производительности);

3. «дойные коровы» - невысокий (или отсутствующий) темп прироста уровня квалификации и достаточно высокий (или средний) темп при роста уровня результативности (производительности);

4. «собаки» - низкий (или отсутствующий) темп прироста уровня квалификации и низкий (или отсутствующий) темп прироста уровня результативности (производительности).

«Звезды» - наиболее амбициозная и обычно конкурентоспособная на рынке труда группа персонала, требующая особых усилий по удержанию. «Дойные коровы» - стабильные «середняки», способные при выстраивании правильных отношений выполнять работу с запланированным результатом, без подвигов, но без особых амбиций. «Собаки» - группа, которую одинаково сложно уволить и сложно получить необходимую трудовую отдачу.

---

Показатели результативности для любой категории персонала могут быть измерены количеством и качеством работы, сложностью решаемых задач. Динамика соотношения групп в организации будет характеризовать стабильность, перспективы и эффективность кадровой политики. Маркетинговый подход в управлении человеческими ресурсами организации, ориентированный на отношение к персоналу как внутреннему клиенту является эффективным инструментом достижения целей кадровой политики [19].

2.2 Формирование инновационных подходов к управлению человеческими ресурсами организации

Формирование инновационных подходов к управлению человеческими ресурсами является важным условием успешного развития организации в целом. Применение инновационных подходов необходимо не столько в организации производства на высокотехнологичных предприятиях, сколько во всех бизнес-процессах предприятий и организаций всех направлений деятельности и форм собственности, т.к. инновационное мышление и инновационные методы являются важным конкурентным преимуществом в условиях перехода к цифровой экономике.

Инновационные технологии в управлении персоналом представляют собой способы и методы более эффективного управления кадровыми процессами организации. Инновационные технологии в управлении персоналом - это новые, повышающие эффективность деятельности организации, приемы управления человеческими ресурсами (собственно инновационные технологии кадрового менеджмента) [11].

Инновационные подходы к управлению человеческими ресурсами можно рассматривать как кадровые нововведения, под которыми понимается целевая деятельность по внедрению кадровых новшеств, направленная на повышение уровня и способности кадров решать задачи эффективного функционирования и развития социально-экономических структур (организаций и их подразделений) в условиях конкуренции на рынках товаров, рабочей силы и образовательных (профессионально-квалификационных) услуг. При этом кадровыми нововведениями могут быть: Профессионально-образовательные нововведения; Нововведения, связанные с поиском и отбором кадров, Кадровые нововведения в процессе труда; инновации в управлении кадровой работой; нововведения, связанные с переподготовкой и повышением квалификации кадров; нововведения в сфере сокращения персонала и ликвидации кадрового балласта [4].

---

Инновационные подходы к управлению персо-налом оказывают существенное влияние на содержание деятельности организации и имеют следующие преимущества: формируются новые обязанности специалистов функциональных подразделений; определяются новые организационные цели; изменяются функции отдельных сотрудников; меняется характер и содержание труда и др. [8].

Актуальность формирования инновационных подходов к управлению человеческими ресурсами организации подчеркивается в работах многих исследователей и практиков, занимающихся решением HR-проблемам. Так, например, отмечаются такие тенденции, как управление знаниями и человеческим капиталом, управление изменениями и содержание труда и выполняемых функций; изучается содержание инновационного потенциала персонала организации; определяется роль и место инновационных подходов в сфере управления персоналом в инновационных перспективах менеджмента в целом.

Целенаправленная и эффективная кадровая работа, как и любая другая, всегда должна носить инновационный характер. Сложность инновационных подходов к управлению персоналом во многом определяется отсутствием единого мнения по поводу определения управления персоналом, которое можно рассматривать с позиции институционального; организационного; содержательного (функционального) и системного подходов. Сложность также связана и с принципиальным рассмотрением инновационных подходов к управлению персоналом как нововведения вообще. В данном случае это подтверждается взаимосвязью со стратегией развития предприятия; сложностью определения точного результата; возможностью возникновения конфликтных ситуаций в процессе изменений (сопротивление персонала, нежелание принимать нововведения); влиянием на другие подсистемы (процессы) предприятия.

Кроме того, в имеющихся публикациях можно выделить такие направления инновационных подходов к управлению персоналом, как концептуальные (теоретические), прикладные (использование новых методов и новых форм имеющихся технологий и процедур в HR-сфере), изменение требований к HR-специалистам, инновационный потенциал персонала организации, особенности управления персоналом в инновационной организации, использование информационных технологий, компетентностный подход [6].

Характеристику выделенных автором инновационных подходов в управлении человеческими ресурсами можно представить следующим образом. Так, к теоретическим инновационным подходам в области управления персоналом следует отнести эволюцию стадий развития управления человеческими ресурсами: использование трудовых ресурсов; управление персоналом; управление человеческими ресурсами; управление человеческим фактором.

---

Последняя стадия характеризует особенности HR-управления, характерного для начала 21 века, при этом все процессы управления строятся исходя из желаний и способностей человека. Но действительность такова, что многие российские предприятия все еще находятся на втором этапе, который определяется как управление персоналом, где главную роль продолжает играть отдел кадров, выполняющий функции кадрового администрирования. Управление знаниями и управление интеллектуальным капиталом, включающим человеческий, социальный и организационный, также можно рассматривать как основные тенденции в раз-витии теории и практики управления человеческими ресурсами. Кроме того, формируется принципиально новая парадигма управления. Новый подход предполагает, что человек является меняющейся, но неуправляемой переменной предприятия.

Задача менеджмента в этом случае в том, чтобы познать закономерности развития личности и разработать соответствующие программы, обеспечивающие лучшее, чем конкуренты, удовлетворение растущих потребностей каждого работника. Результатом данной деятельности должна стать увеличивающаяся прибыль [12].

Концептуальными инновациями в HR-сфере можно считать управление знаниями, компетентностный подход и переход к самообучающейся организации. Управление знаниями в организации является одним из факторов, обеспечивающих ее конкурентоспособность, поэтому необходима эффективная кадровая политика компании, направленная на постоянное развитие и обучение персонала в разнообразных его формах: обмен опытом; повышение квалификации; самообразование; тренинги, направленные на личностный рост (например, совершенствование навыков делового общения и/или тайм-менеджмент); курсы освоения информационных технологий, особенно направленные на возможности дистанционного обучения, приобретшего в последнее время особую популярность [10].

О.Л. Чуланова предлагает концепцию компетентностного подхода в управлении персоналом. По ее мнению, очевидным отличием компетентностного подхода в управлении персоналом является переориентация целей управления персоналом от решения оперативных кадровых проблем к задачам более высокого стратегического порядка, выходящим за пределы обычной ответственности службы управления персоналом. Результатами применения компетентностного подхода являются увеличение продуктивности труда и реализация организационных изменения, которые, в свою очередь, повысят конкурентоспособность и эффективность работы организации в целом. По сути, речь идет о новой концепции управления персоналом, концентрирующей внимание не на процессе или операционных результатах работы, а на механизмах и институтах управления на основе компетентностного подхода и их влиянии на долгосрочную эффективность организации [13].

---