Файл: Подходы к управлению человеческими ресурсами (Трансформация подходов в управлении человеческими ресурсами – фактор устойчивого развития).pdf

Система управления человеческими ресурсами представляет собой совокупность концепций, технологий, инструментов и методов организационного построения отношений, планирования, стимулирования, контролирования, оценки деятельности персонала на всех стадиях взаимодействия в коллективе, на предприятии, на рынке и на уровне внешней среды. Принципы системы управления человеческими ресурсами можно разделить на два блока: традиционные (научности; технологичности; демократического централизма; плановости и системности; целенаправленного поиска, отбора и расстановки персонала; единства управляющих распоряжений; ответственности руководителей всех уровней; линейного, функционального и целевого менеджмента) и современные, соответствующие требованиям инновационной экономики знаний (принцип главенствующей роли персонала, от которого зависит эффективность и конкурентоспособность предприятия; стратегического подхода к управлению кадрами; экономической целесообразности инвестиций в формирование и развитие кадровых ресурсов компании; социального партнерства и демократизации управления; достойной оплаты и повышения качества труда) [14].

Рассматривая специфику системно-целевого подхода к управлению человеческими ресурсами, в первую очередь необходимо дать определение понятию «цель». Цель – это осознаваемый результат, желательный для индивида или организации, ее будущее состояние. Цели предполагают не только наличие соответствующих ресурсов, но и определенное поведение вкупе с продуманной методикой осуществления заданных целей. Достижение целей – процесс динамичный, который предполагает постоянную корректировку методов и задач в рамках заданных ограничений. Понимая сущность цели, то есть желаемое, достижимое состояние объекта управления, при работе с персоналом важно отметить объективно-субъективный, побудительно-мотивационный характер, интегрирующий состав и направленность, ранжированность, соподчиненность, развертываемость и достижимость, реальность целеполагания. В наиболее общем виде, адаптированном для предприятий любой отрасли и сферы деятельности, цели системы управления человеческими ресурсами в организации можно представить следующим образом (таблица 1, Приложение А).

Прогрессивные руководители понимают, что затрагивающие персонал решения должны ориентироваться как на экономические, так и на социальные цели [7]. Идеальным считается такое сочетание данных критериев, когда стабильное положение в перспективе в условиях усиливающейся конкуренции на рынке обеспечивает максимальное удовлетворение работников условиями труда, уровнем оплаты, отношениями в коллективе и возможностями развития; а удовлетворенные и мотивированные работники, в свою очередь, способствуют развитию компании, позволяют оставаться конкурентоспособной и конкурентоустойчивой.

---

В зависимости от того как поставлены, сформированы цели, в дальнейшем выстраивается управление, сочетая классические технологии и приемы с инновационными методами, инструментами и способами влияния на персонал. Соизмерить поставленные цели, которые выстраиваются, начиная с позиции предприятия на рынке и заканчивая уровнем удовлетворенности своим трудом каждого специалиста, можно в соответствии с ресурсной базой, обеспеченностью и ресурсоотдачей, в соответствии с миссией, потребностями рынка и фирмы, с выбранным механизмом реализации цели, инструментами и исполнителями [12]. Контроль выполнения поставленных целей строится на основе обратной связи с персоналом, тестирования, экспертизы, анкетирования и интервьюирования работников и осуществляется в рамках таких подсистем, как подбор и отбор персонала; адаптация персонала; обучение и развитие человеческих ресурсов; использование и высвобождение кадров (таблица 2, Приложение Б).

Подчеркнем, что эффективно действующая система управления персоналом должна использовать комплекс перечисленных направлений целеполагания, методов управления и оценки с учетом специфики стиля руководства и производственной деятельности компании. Как пример системы управления персоналом, адаптированной к отраслевой бизнес-специфике, можно рассмотреть деятельность крупной финансовой компании, стратегическими ориентирами которой являются создание рентабельного финансового супермаркета, достижение и удержание лидирующего положения на российском финансовом рынке с привлечением зарубежных инвестиций, направляемых в отечественную экономику. В этом случае наиболее востребованными в системе управления персоналом станет достижение таких целей и компетенций, как умение мыслить перспективно, высокая коммуникативная компетентность, ориентация на потребности и нужды клиента, нацеленность на конечный результат [19].

В качестве другого примера целесообразно проанализировать крупные нефтедобывающие компании, стратегическими целями которых являются наращивание объемов добычи нефти с одновременным повышением рентабельности этой добычи. От руководителя любого уровня в этом случае требуется активное продвижение и внедрение стратегических инициатив; обеспечить стабильную и бесперебойную работу техники и персонала на всех участках; быть инициативным и активным участником команды управленцев. Поэтому система целевого управления персоналом должна быть ориентирована на такие приоритетные компетенции, как лидерские качества, инновационность и умение работать в команде, экономическое мышление, умение управлять исполнением [14].

---

Итак, динамичное развитие модернизационных процессов в области управления персоналом, указывает на неоспоримую значимость эффективного целедостигающего управления человеческими ресурсами для поступательного развития бизнес-структур. Однако на многих предприятиях достижение тактических и стратегических целей тормозится за счет недостаточной вовлеченности работников в развитие организации. Вместе с тем, провозглашаемая ориентация любой организации на постоянный профессиональный, карьерный и личностных рост работников в большинстве случаев также остается лишь формальным обещанием. Данные проблемы повышают значимость решения вопроса согласования интересов и целей собственника, менеджеров и специалистов в рамках системно-целевого подхода к управлению человеческими ресурсами. Оценка качества функционирования системы целевого управления человеческими ресурсами должна учитывать такие компоненты, как максимальное достижение поставленных перед предприятием целей; соотношение полученных результатов и затрат, обусловивших их достижение; обеспечение высокого качества трудовой жизни персонала компании и удовлетворение ключевых потребностей сотрудников компании.

Глава 2. Подходы в управлении человеческими ресурсами. Понятие, виды

2.1 Развитие маркетингового подхода в управлении человеческими ресурсами организации: внутренний маркетинг

Важнейшая из подсистем управления организацией – система управления человеческими ресурсами (УЧР), является фактически самой сложной и «загадочной» системой. Сложность обусловлена субъектно-объектной сущностью персонала организации, предопределяющей необходимость учета и гармонизации организационно-производственных и индивидуально-социальных факторов в управлении. Сложность системы УЧР приводит к вариативности и разнонаправленности теоретических концепций и практических подходов. «Загадочность» состоит в вероятностном характере поведения и ограниченной детерминированности результатов деятельности, как руководства, так и исполнителей. Степень «загадочности» может быть снижена в результате целенаправленности исследований в управлении человеческими ресурсами и построении взаимодействия в системе УЧР на базе маркетингового подхода [8].

---

Маркетинговый подход в УЧР базируется на принципах:

- рынок труда рассматривается как механизм согласования экономических интересов работодателей и наемных работников;

- покупатели и продавцы свободны в выборе друг друга;

- каждая организация (и рабочее место) отличается от других,каждый работник уникален;

- организация и работник имеют цели, которые должны быть согласованы и взаимоуважаемы.

Маркетинг в управлении человеческими ресурсами является неотъемлемым видом управленческой деятельности, ориентированным на предсказуемое обеспечение организации человеческими ресурсами. Маркетинговый подход ориентирует менеджмент организации на отношение к персоналу как внутреннему клиенту (потребителю), к претендентам на вакансии – как к потенциальному клиенту. Такие характеристики как клиентоориентированность, вовлеченность, лояльность напрямую пересекаются с маркетингом. Задачей современного маркетинга является не только удовлетворение, но и формирование потребностей потребителей. Известно, что невозможно сделать «счастливыми» всех потребителей. В управлении человеческими ресурсами, несмотря на развитие направления «Маркетинг персонала», часто применяется «массовый маркетинг», ориентированный на персонал «в целом».

Функции маркетинга персонала организации связаны с изучением состояния внешней и внутренней среды для разработки и принятия обоснованных решений при построении активной кадровой политики:

1) изучение тенденций развития производства для своевременной подготовки рабочих мест, требований к работникам и работников;

2) определение качественной и количественной потребности в персонале;

3) разработка профессиональных и квалификационных требований к персоналу;

4) создание и пополнение информационной базы данных по целевым группам персонала;

5) исследование спроса и предложения на рынке труда для установления возможности удовлетворения текущих и перспективных потребностей организации в персонале;

6) расчет затрат на привлечение и использование персонала;

7) выбор источников и методов покрытия потребностей в персонале.

8) поиск и привлечение персонала, характеристики которого соответствуют предъявляемым организацией требованиям;

9) разработка и совершенствование методов удержания конкурентоспособного персонала [3].

Рекрутинговые агентства проводят более глубокие исследования, отражающие:

- спрос на вакансии в различных видах экономической деятельности, - уровень зарплат по группам вакансий, предлагаемых работодателями и ожидаемых соискателями;

---

- особенности рынка труда региона, сравнительный анализ по группам вакансий;

- требования к претендентам на вакантные должности;

- особенности корпоративной культуры организаций-клиентов;

- стоимость размещения информации о наборе, распределение бюджета между различными изданиями; содержание и формат объявлений в отдельных изданиях, частота публикаций;

- эффективность размещения рекламы в изданиях по группам вакансий.

На основе результатов исследований рекрутинговые агентства могут проводить:

- информирование работодателей об условиях, предъявляемых претендентами по группам вакансий к месту и условиям работы;

- консультирование о вероятности нахождения и найма претендентов, отвечающих требованиям организации, при сформулированных организацией условиях;

- работы по составлению анкет, подбору методик оценки и тестирования;

- кадровый аудит.

Перечисленные функции и направления исследований маркетинга позволяют получать достоверную информацию о рынке, но преимущественно относятся к внешнему рынку и отражают ситуацию поиска и набора персонала. Проблематика получила международное признание. Например, Нобелевская премия в области экономики 2010 г. была присуждена П.Даймонду, Д. Мортенсену и К. Писсаридес за модель DMP (Diamond, Mortensen, Pissarides), которая применяется в мире для изучения безработицы и социальной политики. Модель отражает внимание к проблеме на стыке микро- и макроэкономики — равновесие на рынках, где значима «стоимость поиска». П. Даймонд, считал необходимым учесть факт, что во всех случаях рыночного взаимодействия для экономического агента важны не только условия сделки, но и ресурсы, которые он тратит на поиск альтернативы. По аналогии с обычными товарами затраты на поиск нового места работы авторами DMP рассматриваются как затраты на поиск товара. Модель DMP, объясняет как «стоимость поиска» для работодателей и соискателей приводит к парадоксу наличия одновременно свободных вакансий и безработных, которых они вполне бы устроили (другие модели предполагали абсолютную эффективность поисков и равную «стоимость поиска» для всех претендентов) [21].

Маркетинговый подход в УЧР предполагает применение на практике стратегии сегментирования рынков:

- работодателей (рабочих мест) и работников (рабочей силы);

- внешнего и внутреннего рынка по отношению к организации.

Недостаточное применение маркетингового подхода в практике управления человеческими ресурсами организации, ориентация на «массовый маркетинг» снижает практическую ценность микроэкономических, социально-экономических и социально-психологических исследований, предоставляющих интересные результаты для сегментирования внутреннего рынка труда и отражающих ситуацию стабильной работы, стимулирования, развития, вовлеченности, лояльности.

---