Файл: Роль мотивации в поведении организации (Теоретические подходы к изучению мотивов трудовой деятельности).pdf

Таким образом, мотивация представляет собой совокупность внутренних и внешних движущих сил - соответственно, мотивов и стимулов, побуждающих человека к деятельности, задающих ее формы, степень интенсивности, уровень затраты усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей. Мотивация — это одна из функций менеджмента. Она выполняет в организации широкий ряд задач. Различают понятия внешней и внутренней мотивации. Трудовое мотивирование — это совокупность условий и факторов, соответствующих технологий и методов, побуждающих работника осуществлять трудовую деятельность с соответствующей затратой усилий, на определенном уровне добросовестности и настойчивости в направлении повышения эффективности производства.

1.3. Теории мотивации персонала

Проблема трудовой мотивации являлась актуальной всегда: поднимался вопрос о том, каким образом следует повлиять на подчиненного, чтобы его деятельность была благоприятной для компании.

Многие ученые разрабатывали модели мотивации персонала, которые легли в основу управления большинства компаний. Это исследования таких известных учёных как А. Маслоу, Ф. Герцберга (двухфакторная модель), В. Врум (теория ожидания), С. Адамс (теория справедливости) и другие.^{^[15]}

В настоящее время, существуют различные теории мотивации, базирующиеся на удовлетворении потребностей и побуждении людей к действиям. Среди них выделяют три наиболее известные теории мотивации по потребностям, разработанные А. Маслоу, Д. МакКлеландом и Ф. Герцбергом.

А. Маслоу известен как автор теории мотивации через иерархию потребностей.

Согласно иерархии потребностей А. Маслоу в основе мотивации деятельности людей - пять категорий потребностей, отраженных в строгой иерархии, как показано на рис. 3^{^[16]}, где потребности высшего уровня могут быть удовлетворены после удовлетворения низшего уровня. Ценность теории А. Маслоу состоит в том, что руководители стали осознавать значимость потребностей в мотивации подчиненных.^{^[17]}

Другая теория мотивации, автором которой является Д. МакКлеланд, известна как теория трех потребностей: власти, успеха и причастности.

В соответствии с двухфакторной теорией мотивации Ф. Герцберга, все факторы, влияющие на работу, делятся на две большие группы: гигиенические, связанные с окружающей средой, и факторы мотивации, отражающие характер и сущность самой работы.

В теории существования, связи и роста К. Альдерфер выделяет три группы потребностей. В отличие от теории Маслоу, «движение» от потребности к потребности может происходить в обе стороны - от низшим к высшим и наоборот. Это дает особое преимущество модели: если организация не может удовлетворить, к примеру, потребности роста, то чтобы не разочаровывать работника, она может удовлетворить его потребности связи. Модель открывает перспективы для поиска рациональных форм мотивирования.

Наряду с теориями мотивации, базирующимися на потребностях, учеными разработаны и другие подходы, которые получили название процессуальных теорий мотивации.

Теория «Z», разработанная американским ученым У. Оучи, отражает коллективистские основы мотивации. Организация воспринимается как «производственный клан». Основные критерии теории: предпочтение работы и принятие решений в группах, индивидуальная ответственность работника, постоянная забота о сотрудниках, долгосрочный наем, медленный карьерный рост, ротация кадров в рамках организационного самообразования. Теория описывает хорошего работника, ставящего стабильные цели. Стимулами к труду служат материальное и моральное поощрение.^{^[18]}

Концепция партисипативного управления основана на привлечении работника к управлению делами в организации. Работник выполняет свои обязанности более качественно, если он заинтересован в деятельности компании и получает от нее удовлетворение. Партисипативное управление мотивирует к лучшему выполнению работы, повышая производительность труда, способствует большей отдачи работника и предполагает достижение более высоких результатов. Данные направления на практике взаимосвязаны и комбинируются для лучшего результата.

Теория ожиданий, например, рассматривает мотивацию как функцию ожидания вознаграждения за произведенные усилия.

Теория справедливости исходит из того, что работники взвешивают их усилия с вознаграждением и сравнивают полученный результат с оценкой других работников той же или других категорий. Комплексная процессуальная теория, известная как модель Л. Портера - Э. Лоулера, рассматривает мотивацию как функцию потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения.^{^[19]}

Таким образом, существуют различные теории мотивации, базирующиеся на удовлетворении потребностей и побуждении людей к действиям. Среди них выделяют три наиболее известные теории мотивации по потребностям, разработанные А. Маслоу, Д. МакКлеландом и Ф. Герцбергом. Наряду с теориями мотивации, базирующимися на потребностях, учеными разработаны и другие подходы, которые получили название процессуальных теорий мотивации.

2. Структура и этапы формирования системы мотивации персонала

2.1. Этапы формирования системы мотивации

При анализе и проектировании сложных управленческих систем, таких как система мотивации, весьма действенным является системный подход.

Каждая система содержит элементы, связи, цели, подсистемы, сама является подсистемой для системы более высокого порядка, имеет свою структуру. Любая система также подвержена влиянию факторов надсистемы и системы актуальной среды.^{^[20]}

Система мотивации, как любая система человеческой деятельности, подлежит описанию принципами, методологией, при этом является гибкой, должна подлежать постоянному анализу и корректировкам.

Существуют различные подходы к процессу создания системы мотивации.^{^[21]} Он сводится к этапам, которые в целом соответствуют логике создания систем и подходят к построению системы мотивации с учетом последовательности разработки подсистем и элементов.

Для формирования системы мотивации персонала предприятий необходимо:

разработать стандарты качества обслуживания клиентов, которые должны служить одним из критериев оценки качества работы персонала. Этап оценки качества работы персонала, обеспечивает внедрение части подсистемы оценки. Применение методов поощрения и наказания должно основываться на объективных данных о качестве работы;
разработать систему оценки качества работы персонала, на основании которой будут применяться мотивационные механизмы;
определить внутреннюю мотивацию труда на конкретном предприятии. Она направлена на выявление степени удовлетворенности основными факторами рабочей среды и недостатков, на которые следует обратить внимание. При этом она также способствует формированию динамичного представления о внутренней мотивации, влияния на нее внешнего мотивационного воздействия, что позволяет эффективно управлять мотивацией. Эта информация совместно с результатами оценки качества работы служит основой для разработки и внедрения системы взаимосвязанных мотивационных инструментов, т.е. подсистемы внешней мотивации. Для этого следует изучать и отслеживать изменение потребностей, целей, устремлений и т.д. работников фирмы путем проведения опросов или анкетирования;
определить и проанализировать факторы внешней и внутренней среды, оказывающие воздействие на процесс управления персоналом предприятия и на мотивацию работников, прогнозируя их возможное влияние в положительную и отрицательную сторону, и мероприятия по устранению возможных негативных последствий;
на основании результатов исследования внутренней мотивации персонала, а также оценки качества работы разработать систему взаимосвязанных мотивационных инструментов;
разработать регламентирующие внутренние документы, например, положение о стимулировании персонала данной организации. Этот этап выполняет как организационную функцию, поскольку закрепляет процедуру проведения мотивационных мероприятий, так и информационную, т.к. доводит до сведения персонала требуемые параметры качества их работы, уровень, формы и размер поощрений и наказаний за достижение определенного уровня;
последним этапом должна стать оценка результативности и внесение необходимых корректировок в каждый этап. Вносить корректировки в систему в случае определения низкой результативности, влияния среды, на основании результатов оценки.

Таким образом, существуют различные подходы к процессу создания системы мотивации. Он сводится к этапам, которые в целом соответствуют логике создания систем и подходят к построению системы мотивации с учетом последовательности разработки подсистем и элементов. Для формирования системы мотивации персонала предприятий необходимо: разработать стандарты качества обслуживания клиентов, разработать систему оценки качества работы персонала, определить внутреннюю мотивацию труда на конкретном предприятии, определить и проанализировать факторы внешней и внутренней среды, разработать систему взаимосвязанных мотивационных инструментов, разработать регламентирующие внутренние документы, провести оценку результативности функционирования созданной системы мотивации, внести корректировки в систему в случае определения низкой результативности.

2.2. Структура системы мотивации персонала

Система мотивации включает определенные подсистемы и элементы, их взаимосвязи друг с другом, управляющей системой и внешней средой.^{^[22]}

Существуют разные подходы к определению системы мотивации и ее подсистем и элементов. Так вычленяют три ключевые подсистемы: подсистему внутренней мотивации, подсистему внешней мотивации и подсистему оценки.^{^[23]}

Выделение подсистемы внутренней мотивации и подсистемы внешней мотивации связано с двояким пониманием мотивации, с одной стороны, как внутреннего свойства работника, определяющего цели и мотивы его трудовой деятельности, и с другой стороны, как функции управления, стимулирующей работника к определенному поведению, отвечающему целям организации.

Внутренняя мотивация, как уже отмечалось ранее, не может подвергаться прямому воздействию, однако она должна исследоваться, оцениваться, учитываться при отборе элементов внешней мотивации, их характере и интенсивности.

Подсистема внешней мотивации определяет перечень элементов воздействия на мотивацию, которые могут и должны использоваться на предприятии.

Е.П. Ильин аргументирует выделение системы оценки в отдельную подсистему несколькими причинами:^{^[24]}

во-первых, оценка является мотивирующим фактором, поэтому она является составной частью мотивационной системы и также воздействует на системообразующий фактор - поведение работника;
во-вторых, оценка внутренней мотивации дает возможность получить представление о приоритетности и степени удовлетворенности основными факторами рабочей среды, позволяет построить мотивационный профиль, выявить ценности и приоритеты работников, что должно учитываться в управлении и, в частности, при построении подсистемы внешней мотивации;
в-третьих, оценка качества и результативности работы является одним из важнейших оснований для распределения стимулов, воздействия элементов подсистемы внешней мотивации;
кроме того, подсистема оценки обеспечивает встроенный механизм оценки результативности функционирования системы мотивации по части очень важных показателей и критериев, таких как качество работы (обслуживания), результатов труда, текучести, т.е. обеспечивается постоянная самооценка системы.

В свою очередь, для системы мотивации управляющей является система управления предприятием и, как правило, подсистема управления персоналом. Если отдел персонала на предприятии не образован, то можно выделить подсистему целей мотивации персонала.

Системообразующим фактором является поведение работника, предопределяемое внутренними мотивами и внешними стимулами. Поведение проявляется в определенном уровне качества выполнения работы, соответствия целям организации и другим критериям эффективности.

Деятельность работника, характеризуемая определенными результатами, информация о мотивации дает управляющей системе основание для внесения определенных корректировок в различные элементы системы.

Каждая подсистема системы мотивации также имеет сложную структуру, большой набор подсистем и элементов, которые необходимо рассмотреть.

Подсистема оценки для целей создания и управления системой мотивации распадается на две большие подсистемы: систему оценки внутренней мотивации и систему оценки качества работы и результативности персонала.

Непосредственное влияние на поведение оказывает сам факт проведения оценки, оказания внимания, реализация функции контроля.^{^[25]} Кроме того, большая роль отводится получению информации о внутренней мотивации и результатах работы для последующего отбора и правильного использования элементов внешней мотивации.

Подсистема внешней мотивации подлежит большому рассмотрению в литературе, поскольку с практической точки зрения именно применение элементов внешней мотивации для работников соответствует одной из главных функций управления - функции мотивации.

Элементы этой подсистемы детализируются, изучаются на практике с точки зрения степени влияния на результаты работы.

Таким образом, структурно система мотивации включает определенные подсистемы и элементы, их взаимосвязи друг с другом, управляющей системой и внешней средой. Существуют разные подходы к определению системы мотивации и ее подсистем и элементов. В частности, вычленяют три ключевые подсистемы: подсистему внутренней мотивации, подсистему внешней мотивации и подсистему оценки.