Файл: Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Теоретические аспекты по теме исследования).pdf

Введение

Актуальность темы исследования. В настоящее время в научной и практической деятельности все больше внимания уделяются проблемы управления персоналом. Разрабатываются различные программы повышения эффективности управления персоналом, повышения мотивации и удовлетворенности трудом сотрудников. Безусловно это связано с тем, что трудовые ресурсы являются специфическим видом ресурсов и непосредственно участвуют в производственном и управленческом процессе работы организации. Особую актуальность выбранной темы работы придаёт важность реализации целей и задач по повышению профессионального уровня служащих бюджетной сферы.

Объект исследования - организация бюджетной сферы ДОУ «Детский сад №185». Предметом исследования - особенности кадровой стратегии объекта исследовании.

Цель исследования – проанализировать общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы на примере ДОУ «Детский сад №185».

В соответствии с поставленной целью, были определены задачи:

- изучить понятие, сущность, определение кадровой стратегии организации,

-определить особенности разработки и реализации кадровой стратегии в организациях бюджетной сферы,

- проанализировать общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы на примере ДОУ «Детский сад №185»,

-разработать предложения по совершенствованию эффективности стратегии управления кадровой работой в организациях бюджетной сферы,

- сделать основные выводы и дать заключение по теме курсовой работы.

В работе используются разные методы исследования: метод анализа, метод наблюдения и метод сравнения

Методологической основой исследования являются принципы, закономерности управления персоналом и построения системы кадрового планирования в организации.

Практическая значимость работы заключается в том, что предложенные направления совершенствования кадровой стратегии могут быть использованы и в аналогичных организациях.

Теоретическую основу исследования составляют труды ведущих ученых и специалистов, а также зарубежных исследователей, материалы научно-практических конференций, данные аналитических отчетов, статистическая информация.

Информационной базой исследования послужили научные труды и монографии по менеджменту российских авторов Сорокина Л.И., Панасюк А.Ю., Спивак В.А., Рафел М. и других.

Структура исследования определялась поставленными задачами и состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы.

1 Теоретические аспекты по теме исследования

1.1 Кадровая стратегия организации: понятие, сущность, определение

Кадровая стратегия – это определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива[10,с.74]. 

Производство качественной и конкурентной продукции или услуг невозможно без наличия высококвалифицированных кадров. При этом мнение, что самой главной кадровой силой являются квалифицированные рабочие ошибочно.

Кадровая стратегия организации играет очень важную роль в этом. При этом необходимо отметить тот факт, что стратегия управления персоналом или кадровая стратегия носит долгосрочных характер и определяет приоритеты работы предприятия с кадрами[8,с.32]

На основе сформированной кадровой стратегии формируется кадровая политика. Далее на основе этих документов строятся планы работы с персоналом на год, два, три, пять, в зависимости от принятого в организации горизонта планирования деятельности. Основные черты[1,с.89] : 

- долгосрочный характер имеет (формирование системы мотивации, психологических установок, системы управления персоналом, структуры персонала требует много времени);

- связь со стратегией предприятия в целом (при изменении стратегии предприятия необходимо корректировать и кадровую политику: изменить структуру и численность персонала, его квалификацию и навыки, методы и стиль управления). 

Непрерывным является процесс разработки и реализации кадровой стратегии. Это находит отражение в тесной взаимосвязи с решением стратегических задач предприятия как на краткосрочный и среднесрочный периоды, так и на длительную перспективу. Такого рода конкретизация кадровой стратегии воплощается в стратегическом плане, где содержатся задачи и конкретные мероприятия по ее выполнению, сроки выполнения, ответственные лица по каждой отдельно взятой задаче, объем ресурсов необходимых для реализации (финансовых, информационных и др.). 

Должна способствовать разрабатываемая стратегия[3,с.131]: 

- усилению возможностей предприятия противостоять конкурентам на рынке труда, максимально эффективно использовать свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении;

- увеличению конкурентных преимуществ предприятия посредством формирования условий для эффективного использования и развития трудового потенциала, формирования компетентного и квалифицированного персонала;

- раскрытию способностей работников к инновационному (см. также - инновационный менеджмент), творческому развитию, для достижения не только целей предприятия, но и личных целей сотрудников[7,с.87].

Безусловно, при разработке кадровой стратегии особое внимание уделяется набору персонала. При этом каждое предприятие самостоятельно выбирает варранты привлечении персонала. Методы привлечении персонала в организацию подразделяются в первую очередь на внутренние и внешние.

Так, каждый из перечисленных вариантов имеет свои достоинства и недостатки, которые необходимо учитывать при формировании источников привлечения персонала[1,с.104].

Источник привлечения персонала зависит от вида деятельности организации, категории привлекаемых ресурсов, ситуации на рынке труда.

Рынок труда представляет собой особую сферу, где работники осуществляют торговлю своими собственными силами, знаниями и умением.

На рис.1 представим составляющие кадровой стратегии организации.

Рисунок 1 - Составляющие кадровой стратегии[1,с.92]

Рынок труда – это социально-экономическая система, включающая в себя совокупность общественных отношений, связанных с куплей и продажей рабочей силы; это также механизм, обеспечивающий согласование цели и условий труда между работодателями и наемными работниками[1,с.94].

Ситуация на рассматриваемом рынке отображает текущий баланс интересов нанимателей и рабочей силы. Однако значительное влияние на нее могут оказывать иные факторы. Среди них: государственная политика и законодательство; демографическая ситуация; динамика ВВП; стадийность делового цикла; миграция[3,с.69].

Наибольшее влияние на конъюнктуру рынка труда оказывают и динамика общего объема производства валового внутреннего продукта (ВВП), который стимулирует спрос на труд, а также инвестиции, сальдо внешней торговли. При этом капитальные вложения (инвестиции) выполняют двойственную функцию: они являются фактором динамики ВВП и к тому же непосредственно создают рабочие места на предприятиях.

Организации необходимо учитывать при разработки кадровой стратегии пять следующих факторов:  экономический; социальный; политический; правовой; фактор внешней среды. 

Внутренний рынок труда – это система информационных, социально -экономических, организационно-правых и ряда других взаимоотношений между руководителями компании (работодателями) и сотрудниками. К основным вопросам внутреннего рынка труда можно отнести – условия и продолжительность работы на предприятии, уровень оплаты труда, наличие стимулирования со стороны руководства за профессиональные успехи и достижения[7,с.32].

Внутренний рынок труда имеет тесную связь с функционированием компании, ее сотрудниками и руководителями, работающими в одной системе трудовых взаимоотношений. При этом доминирующее положение занимает работодатель – именно на него возлагается принятие основных решений по организации всей структуры внутреннего взаимодействия[8,с.109].

Рассмотрим преимущества и недостатки внутреннего рынка труда для каждой из сторон[11,с.143]:

1. Плюсы для работников:

- гарантированная заработная плата. Человек может быть уверен в завтрашнем дне и наличии хотя бы минимальных средств на проживание;

- сниженная конкуренция по уровню зарплаты и карьерному росту. На внешнем рынке ситуация выглядит намного жестче;

- полный «социальный пакет». Работник предприятия может рассчитывать на оплачиваемый отпуск, оплату больничных, иногда оплату на восстановление и так далее;

- возможность развития. Как правило, компания готова тратить средства на развитие собственных работников. Все, что требуется – проявить инициативу;

- карьерный рост. При четком следовании цели, выполнении поставленных руководством задач и обучении работник вполне может рассчитывать на повышение в должности и заработной плате. Это один из основных стимулов.

2. Минусы для работников:

- уровень зарплаты во многом зависит от рабочего места, а не качеств и умений самого работника. На большинстве предприятий существует такое понятие, как «ставка», выше которой работодатель уже не поставит;

- конкуренция в небольшой группе может быть еще острей, чем в случае с внешним рынком. Если коллектив молодой и все сотрудники амбициозны, то конкуренция за место под солнцем может быть очень жесткой. На этом фоне часто происходят серьезные конфликты, которые могут закончиться даже увольнением с работы; [10,с.75]

- минимальная мотивация к труду, отсутствие стимулов к росту и совершенствованию своих навыков. Рано или поздно может наступить момент, когда сотрудник получает долгожданную должность и успокаивается. В таких ситуациях человек теряет мотивацию, ведь заработная плата уже не растет, да и карьерного роста в ближайшем будущем также не предвидится;

- постепенное снижение мобильности и активности работника. Человек ограничен своими должностными обязанностями, что не позволяет ему дальше развиваться. На этом фоне он может «засидеться» и снизится эффективность работы; [13,с.104]

- есть опасность дискриминации со стороны руководителя или других работников.

3. Плюсы для работодателей[17,с.27]:

- работник хорошо знает особенности работы компании, сотрудников, основные правила. В процессе обучение не нужно тратить время на организационные вопросы – достаточно сделать упор на ряде технических аспектов. При грамотно составленной программе обучения человек много быстрей постигнет новую специальность;

- снижаются риски найма неквалифицированного персонала. При поиске специалиста на внешнем рынке труда всегда есть риск попасть на недобросовестного работника. В свою очередь уволить человека – это целая проблема. Намного безопасней переучивать уже имеющийся контингент;

- уменьшаются затраты на наем и обучение новых людей. На практике найти и выучить нового сотрудника намного дороже;

- появляется возможность целевого использования средств на обучение – только для повышения квалификации;

- ускорение процесса заполнения вакансий. При освобождении какой-то должности не нужно тратить время на поиск персонала на внешнем рынке – достаточно подобрать достойного кандидата внутри компании;

- привязанность сотрудников к своему месту работы. Человек по своей натуре склонен к стабильности. Если на нынешнем месте работы все устраивает, то нет никакой нужды искать другого работодателя. Таким образом, сохраняются лучшие кадры; [1,с.124]

- минимальная текучесть кадров. Это преимущество выплывает из предыдущего. Работники держатся за свое место, что позволяет «сколотить» эффективный и работоспособный коллектив; [12,с.94]

- перспективы роста каждого работника по отдельности и возможности для повышения производительности труда. Своими действиями (поощрениями, повышением заработной платы, дополнительным премированием, награждением грамотами) работодатель может поддерживать высокий уровень мотивации.

Минусы для работодателей[17,с.72]:

- из-за неумения провести анализ внешнего рынка возможны потери в разнице оплаты труда. К примеру, оклад текущего сотрудника может быть много выше, чем запросы соискателей такого же уровня на рынке труда;

- в некоторых случаях затраты на повышение квалификации могут превысить ожидания. Если неправильно спланировать и подобрать курсы для работников, то расходы могут оказаться очень высокими и вряд ли окупятся;