Файл: Особенности управления и требования к персоналу энергопредприятия ( на примере предприятия).pdf

• стратегия: совершенствование мотивационного механизма посредством нематериальных инструментов можно отнести:

а) применение системы переходящего титула на ограниченный период;

б) применение системы почетных грамот, знаков отличия;

в) размещение фотографий на Доске почета;

г) награждение билетами в театр (с семьей);

д) использование именных канцелярских принадлежностей (бумага, папки, файлы и т.д.);

е) оплата проезда;

ж) бесплатные обеды на неделю;

з) совместные коллективные мероприятие (спорт и отдых).

• стратегия: совершенствование мотивационного механизма посредством материальных и нематериальных инструментов (совокупная стратегия стимулирования мотивации персонала).

В ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» совершенствование стимулирования труда сотрудников можно предложить по следующим направлениям:

• заработная плата и содержание труда;
• интенсивность труда и защита трудовых прав работника;
• порядок на предприятии и отношение руководства к сотруднику;
• взаимоотношения в коллективе и возможность повышения квалификации.

В рамках всех трех вариантов совершенствования мотивационного механизма для ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» необходимо оформление в виде локальных нормативных актов.

Направления совершенствование системы мотивации и стимулирования в ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» представлены на рисунке 8.

Совершенствование системы мотивации и стимулирования в ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго»

Материальная составляющая, которая должна включать в себя:

• – рост и стабильность заработной платы;
• – применение системы бонусов (премий);
• – оплата проезда.

Рисунок 8. Совершенствование системы мотивации и стимулирования

Организация материального стимулирования труда в ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» должна предусматривать:

• разработку количественных и качественных показателей и условий оплаты труда, премирования, установления стимулирующих выплат за результаты производственной деятельности;
• установление зависимости размера заработной платы отдельных работников и коллективов от уровня выполнения показателей качества труда;
• систематическое информирование работников о достигнутых показателях качества труда;
• корректировку показателей качества труда на основе их систематического анализа.

По мнению автора, главным стратегическим ориентиром развития и организации стимулирования труда в ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго», должно быть следующее положение. Процесс оплаты труда в ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» должен быть направлен на поощрение производительности, командной работы, творчества, исполнительности и инициативы сотрудников, то есть на поощрение ряда всех тех качеств, которые обеспечивают эффективный труд и достижение стратегической цели общества.

Процесс совершенствования стимулирования труда в ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» должен быть представлен в следующем виде:

• процесс совершенствования переменной части денежных вознаграждений с целью увеличения стимулирующего влияния заработной платы на показатели труда;
• доработка внутренних нормативных документов, фиксирующих систему денежного вознаграждения персонала.

Для совершенствования процесса премирования в ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» выделим условия выплаты премий сотрудникам:

• положительный результат деятельности общества за прошедший отчетный период;
• появление в разработке новых перспективных направлений развития ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» с подачи работников компании и/или при их непосредственном участии.

Премиально-переменная часть заработной платы должна начисляться на должностной оклад работников за фактически отработанное в отчетном периоде время с учетом доплаты и надбавки к базовому окладу. Премиально-переменная часть должна складываться из суммы четырех коэффициентов, каждый из которых имеет свои оценочные уровни (А, В, С, Д, Е) выполнения работы (планов), которые выражены баллами.

Однако ни одна из созданных систем мотивации и стимулирования, как бы хороша она ни была, не является саморегулирующейся. Иными словами, для достижения нужного результата недостаточно одной заинтересованности сотрудника в своей работе. Любой системе нужен импульс. Система мотивации и стимулирования работает благодаря деятельности руководителя. И, следовательно, эффективность системы мотивации и стимулирования зависит от деятельности тех менеджеров, которые, выполняя свои рабочие функции в компании, претворяют эту систему в жизнь.

Ответственным за внедрение в ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» перспективных методов кадровой политики будет являться начальник Управления персоналом.

Календарный план мероприятий по внедрению перспективных методов кадровой политики в ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» в 2019 году представлен в таблице 6.

Таблица 6.

Календарный план мероприятий по внедрению перспективных методов кадровой политики в ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго»

По истечении первого месяца работники ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» получат первую заработную плату, в указанный период времени можно будет судить об удовлетворенности (или неудовлетворенности) работников новыми методами кадровой политики. В первый месяц будет рассчитана заработная плата по-новому (четко определено, за что и в каком объеме выплачены денежные средства).

По истечении года перспективные методы кадровой политики полностью окажутся «врощенным» в общую систему управления персоналом ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго», финансовые результаты деятельности организации удастся улучшить.

По итогам написания главы работы можно сделать следующие выводы.

В ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» текучесть кадров сказывается на производительности труда работников организации, мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации, в связи с чем необходимо определить новый вектор перспективных методов кадровой политики.

Разработку перспективных методов кадровой политики в ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» можно рассматривать с точки зрения трех стратегий:

• совершенствование мотивационного механизма посредством материальных инструментов;
• совершенствование мотивационного механизма посредством нематериальных инструментов;
• совершенствование мотивационного механизма посредством материальных и нематериальных инструментов (совокупная стратегия стимулирования мотивации персонала).

Главным стратегическим ориентиром развития и организации стимулирования труда в ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго», должно быть следующее положение: процесс оплаты труда в ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго»должен быть направлен на поощрение производительности труда, командной работы, творчества, исполнительности и инициативы сотрудников, то есть на поощрение ряда всех тех качеств, которые обеспечивают эффективный труд и достижение стратегической цели общества.

Таким образом, предложенные мероприятия по совершенствованию управления персоналом в ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» положительно отразятся на росте производительности труда работников и как следствие, на увеличении объемов продаж предприятия. Рекомендованные мероприятия являются экономически обоснованными и целесообразными.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании проведенного исследования отметим, главное, что составляет сущность управления персоналом, – это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

Наибольшую роль в управлении трудовым поведением персонала играет материальное стимулирование и не только потому, что материальные блага, в том числе деньги, обладают для человека самым мощным мотивирующим эффектом, но и в связи с тем, что сама по себе организация распределения этих благ как вознаграждения за труд и вклад в производственный процесс, обладает некоторыми моральными аспектами.

Производственный успех предприятия зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы. Таким образом, для эффективной деятельности предприятия необходимо стимулировать персонал к получению успеха, высокого результата.

Основными видами деятельности в ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» являются: производство электроэнергии гидроэлектростанциями; деятельность по обеспечению работоспособности гидроэлектростанций; оптовая и розничная торговля электрической энергией.

Выручка от продаж ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» увеличилась за рассматриваемый период на 672,5 млн. руб. Выручка от продаж превышает темп роста себестоимости производства и реализации продукции, данное явление является положительной тенденцией в деятельности организации.

Численность всего персонала ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» составила за 2018 год 233 человек, за рассматриваемые три года число работников в организации уменьшилось на 3 человека. Производительность труда работников ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» имеет тенденцию к росту, так за 2016 год значение показателя составило 6,19 млн. руб., а за 2018 год — 9,16 млн. руб.

Основными направлениями работы в области развития персонала является: внедрение современных методов оценки и подготовки персонала, формирование корпоративных и целевых программ обучения, развитие системы дистанционного и электронного обучения, сотрудничество с высшими учебными заведениями.

Общее вознаграждение подразделяется на материальное и нематериальное. В основе материальной составляющей лежит базовая заработная плата и переменная часть вознаграждения. Нематериальное вознаграждений включает как государственные награды (звания, почетные грамоты), так и корпоративные (знаки отличия, призы за победу в конкурсах «Лучший по профессии». Компания поддерживает и развивает систему нематериального вознаграждения.

В ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» текучесть кадров сказывается на производительности труда работников организации, мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации, в связи с чем необходимо определить новый вектор перспективных методов кадровой политики.

Разработку перспективных методов кадровой политики в ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» можно рассматривать с точки зрения трех стратегий:

• совершенствование мотивационного механизма посредством материальных инструментов;
• совершенствование мотивационного механизма посредством нематериальных инструментов;
• совершенствование мотивационного механизма посредством материальных и нематериальных инструментов (совокупная стратегия стимулирования мотивации персонала).

Главным стратегическим ориентиром развития и организации стимулирования труда в ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго», должно быть следующее положение: процесс оплаты труда в ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго»должен быть направлен на поощрение производительности труда, командной работы, творчества, исполнительности и инициативы сотрудников, то есть на поощрение ряда всех тех качеств, которые обеспечивают эффективный труд и достижение стратегической цели общества.

Таким образом, предложенные мероприятия по совершенствованию управления персоналом в ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» положительно отразятся на росте производительности труда работников и как следствие, на увеличении объемов продаж предприятия. Рекомендованные мероприятия являются экономически обоснованными и целесообразными.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абалкин, А. А. Менеджмент организации: учебник / А. А. Абалкин. – М.: Инфра-М, 2015. – 388 с.

2. Акмаева, Р. И. Менеджмент: учебник / Р. И. Акмаева, Н. Ш. Епифанова. – Москва; Берлин: Директ-Медиа, 2018. – 442 с.

3. Баранников, А. Ф. Теория организации: учебник. ‒ 2-е изд. ‒ М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. ‒ 200 с.

4. Богатко, А. Н. Система управления развитием предприятия: учебное пособие / А. Н.Богатко. ‒ М.: Финансы и статистика, 2013. ‒ 240 с.

5. Власова, Е. Д. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Е. Д. Власова. – М.: Юрайт, 2014. – 459 с.

6. Герасимов, Б. Н. Методика исследования подпроцесса управления персоналом / Б. Н. Герасимов // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2018. – № 4. – С. 42-45.

7. Горлова, И. П. Концепции, элементы системы и технологии управления персоналом / И. П. Горлова // Центральный научный вестник. – 2018. – Т. 3. – № 4 (45). – С. 25-27.

8. Данилина, Е. И. Инновационный менеджмент в управлении персоналом: учебник / Е. И. Данилина, Д. В. Горелов, Я. И. Маликова. – Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2019. – 208 с.