Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций(ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ).pdf

Однако, с подобной классификацией мотивов я не во всем согласен ввиду её упрощенности. Несмотря на это, подобной классификацией можно пользоваться менеджерам для того чтобы знать, как мотивировать личностей с описанными типами характера. При этом необходимо комбинировать черты характера, отбросив классовую теорию. То есть, не стоит воспринимать данную классификацию при мотивировании персонала буквально.

1.3. Современные доктрины организации трудовых отношений

Далее мной будут разобраны основные современные доктрины организации трудовых отношений. Изучив основные доктрины организации трудовых отношений, можно положить начало пониманию того, как правильно мотивировать своих подчиненных.

В настоящее время существует три доктрины организации трудовых отношений.

Исторически первой стихийно оформилась доктрина эффективного потребления трудовых ресурсов, не имеющая целостной методологической и системной научной основы. Она предполагает отношение администрации к своему персоналу как к одному из многих видов потребляемых ресурсов. При этом полностью игнорируется специфика влияния «человеческого фактора» на процесс использования данного «ресурса». В результате на работников автоматически распространяется традиционное требование финансового менеджмента, связанное с минимизацией ресурсных затрат [17.].

То есть, доктрина эффективного потребления трудовых ресурсов позволяет экономить деньги организации с помощью минимизации затрат на моральную и финансовую мотивацию сотрудников. В дальнейшем организация, опирающаяся на такую систему, понесет большие убытки, так как игнорирование работодателем роли «человеческого фактора» приводит к невозможности формирования и поддержания в трудовом коллективе отношений «корпоративного духа». Как следствие, повышается уровень рисков нелояльного поведения собственного персонала из соображений мести работодателю.

Ашот Робертович Алавердов рекомендует следовать доктрине только тем организациям, которые предполагают использование преимущественно малоквалифицированного труда, в том числе – сезонных рабочих.

Из вышесказанного становится очевидным, что доктрина эффективного потребления трудовых ресурсов категорически не подходит для использования в корпорации, так как любая корпорация перестанет существовать, если в ней не будет «корпоративного духа», или если в ней будут работать в основном неквалифицированные работники.

Современная теория персонального менеджмента в качестве единственно верной концепции определяет доктрину развития человеческого капитала организации. Методологическая основа доктрины начала формироваться в США еще в 20-х годах прошлого века. Одним из ее основоположников стал профессор Гарвардского университета Э. Мейо, автор концепции персонального менеджмента, известной как «школа человеческих отношений».

Рассматриваемая доктрина определяет необходимость отношения работодателя к своим работникам не как к «потребляемым ресурсам», а как к элементу капитала организации ввиду того, что одним из фундаментальных положений общей теории рыночной экономики является требование к постоянному возрастанию стоимости капитала. В современных условиях оно должно обеспечиваться за счет динамики качественных, а не количественных параметров. Другими словами, это означает не постоянное увеличение общей численности персонала организации, а улучшение его структуры за счет повышение числа квалифицированных людей в коллективе и улучшения таких характеристик персонала, как: ответственность, лояльность и им подобных. Необходимость решения этих задач вынуждает работодателей осуществлять инвестиции в его развитие.

Основными преимуществами доктрины выступают обеспечение относительного паритета интересов работодателя с наемным работником и признание работодателем роли «человеческого фактора» в деятельности современной организации. Кроме того, применяя доктрину на практике, можно определить в качестве приоритетной цели кадровую стратегию, а также сформировать и поддерживать отношения «корпоративного духа» внутри организации. Плюс ко всему, в практике персонального менеджмента становится возможным использование максимально широкого инструментария, включающего в себя методы коллективной направленности.

Основными недостатками доктрины выступают технологическая сложность практической реализации и существенно более высокий уровень текущих затрат по кадровому направлению деятельности. Также к недостаткам относятся высокие требования к компетенции персонала кадровой службы и увеличение текущей загрузки менеджеров подразделений. Динамичный характер системы персонального менеджмента нуждается в постоянных корректировках при любых изменениях ситуации на внешнем и внутрифирменном рынках труда – это ещё один минус.

Практическое использование доктрины Алавердов  рекомендует организациям, деятельность которых ориентирована на использование интеллектуального и преимущественного творческого труда ограниченного числа специалистов.

Я думаю, что эта доктрина намного больше подходит для использования в корпорациях, чем предыдущая, потому что в ней ставка делается, в том числе, и на корпоративный дух.

Доктрина рационального сочетания мотивированности и ответственности персонала представляет собою модификацию доктрины развития человеческого капитала организации, отражающую реалии отечественного рынка труда. Ее главным принципом выступает обеспечение баланса между двумя группами методов воздействия на персонал – мотивации к наиболее продуктивному труду и наказания за сознательно допущенные нарушения.

Доктрина развития человеческого капитала не исключает возможности применения санкций к виновным работникам, но они чаще подразумеваются как само собой разумеющиеся, нежели четко закрепляются в соответствующих регламентах. Особенности менталитета россиян требуют иного решения. Возможные санкции по всем аспектам трудовых отношений должны быть четко сформулированы, закреплены во внутренних нормативных документах и доведены до сведения каждого сотрудника. Только это способно удержать отечественный персонал от регулярных нарушений своих должностных обязательств. От доктрины эффективного потребления трудовых ресурсов рассматриваемая доктрина принципиально отличается самой логикой воздействия на сотрудника. Вместо принципа «нарушения наказываются, достижения рассматриваются работодателем как нечто должное», используется принцип «достижения мотивируются, нарушения пресекаются».

Основными преимуществами доктрины выступают приспособленность к условиям отечественного рынка труда и приверженность принципам доктрины развития человеческого капитала. Кроме того, несомненным преимуществом является возможность нейтрализовать потенциальные угрозы недостаточной ответственности и лояльности сотрудников за счет дополнения инструментария системы персонального менеджмента специальными методами контроля и санкциями за допущенные нарушения. 

Основными недостатками доктрины выступают: дальнейшее усложнение используемых технологий и наличие дополнительные требований не только к компетенции, но и к степени объективности менеджеров структурных подразделений. Имеют место и угрозы временного ухудшения психологического климата на стадии внедрения и соответствующих технологий.

Практическое использование доктрины рекомендуется большинству отечественных организаций, в том числе и большим корпорациям [17.].

Глава 2. ХАРАКТЕРНЫЕ ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В КОРПОРАЦИЯХ

2.1. Основные методы и глобальные подходы к мотивации персонала на примере зарубежной корпорации

Самобытным примером применения принципов и методов мотивации персонала является подход к решению данного вопроса в Японии, где предприниматели увеличивают производительность труда работников, облекая труд в формы национальных традиций.

На японских предприятиях функционируют рабочие группы по 10−20 человек. В таком количестве обеспечивается максимальная контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. Конкуренция между отдельными работниками группы не поощряется, так как это вносит разлад, порождает индивидуалистические наклонности, подрывающие единство группы. Соперничество же между группами намеренно стимулируется. В условиях группового соперничества вырастает и укрепляется солидарность внутри группы.

У японских работников очень сильна потребность в сопричастности, и методы, поддерживающие удовлетворение этой потребности, подобно другим видам стимулирования, обеспечивают высокую мотивацию к труду. Регулярная зарядка всем коллективом и пение гимнов вносят ощутимый вклад в поддержание дисциплины. Дисциплина, по мнению японцев, является основой корпоративного духа. Понятие «корпоративный дух», введенное в научный оборот прусским теоретиком военного искусства Карлом фон Клаузевицем в первой четверти XIX века, сегодня означает верность организации и преданность её идеалам. Это – сложившийся десятилетиями мощнейший метод мотивации.

В японских фирмах постоянно осуществляются перестройки персонала, в результате которых работник поднимается на новую социальную ступень. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность хорошо мотивирует людей, создавая ощущение постоянной перспективы роста.

В качестве примера можно привести «Таноко сэйдо» – систему многоаспектной квалификации, при которой классификация рабочих заданий для сотрудников максимально гибкая, и один сотрудник выполняет разнообразные задания. Другим примером является политика «Нэнко дзерцу» – регулярное повышение зарплаты в зависимости от трудового стажа и предоставления жилья за счет фирмы [11.].

Главной особенностью японского развития мотивации в корпорациях является то обстоятельство, что так называемая практика «пожизненного трудоустройства» широко используется в корпорациях, составляющих промышленный сектор. Принятие этой системы было вызвано основными послевоенными потребностями населения, а именно нуждой в гарантиях занятости вплоть до выхода на пенсию и потребностью в постоянном повышении социального статуса и уровня заработной платы в соответствии со сроком службы.

Таким образом, основным на сегодняшний день фактором мотивации труда в Японии является система пожизненного найма, преимущества которой очевидны: стабильность занятости, которая выгодна не только работникам и предприятию, а всему японскому обществу в целом, ведь низкий уровень безработицы – основа стабильности социально-политической ситуации в любой стране. Корпорация накапливает богатый человеческий капитал, а администрации легче управлять им с точки зрения укрепления производственных отношений. Но все эти преимущества перечеркивает огромный минус – современные исследователи, как в Японии, так и за рубежом, считают, что настоящий этап научно-технического прогресса, приведший к изменениям характера труда, делает систему пожизненного найма экономически все более нерентабельной.

Для обеспечения её деятельности в современных условиях, компании производят следующие мероприятия:

1. Институт «временных работников», занятых неполный рабочий день. При таком трудоустройстве меняется не уровень занятости, а уровень заработной платы.
2. Гибкая заработная плата на внутрифирменном рынке со своими спросом и предложением, которые изолированы от внешнего рынка рабочей силы. Причем в условиях длительной депрессии при невозможности увольнения рабочие должны соглашаться с уменьшением заработной платы и другими ограничениями, в целях предотвращения банкротства корпорации или отдельной компании.
3. Предельное расширение производства с целью сохранения занятости персонала компании в случае структурных экономических изменений.
4. Перевод работников в компании-субконтракторы: одно промышленное предприятие (контрактор) размещает на другом предприятии (субконтракторе) заказ на разработку или изготовление некоторой продукции, или на выполнение технологических процессов.
5. Доходы корпорации в случае увеличения чистой прибыли идут не на увеличение выплат дивидендов держателям акций корпорации, а накапливаются внутри компании для создания барьеров на пути будущих спадов производства [11.].