Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций(ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ).pdf

Данный вариант предполагает использование и других, более традиционных для нашей стран, форм основной оплаты труда. Коллективную форму оплаты труда – для работников любых сфер профессиональной деятельности, в которых есть возможность объективно оценить индивидуальный вклад каждого из членов коллектива в общие результаты труда. Сдельную форму оплаты труда – для промышленных и строительных рабочих, организация трудовой деятельности которых не позволяет использовать коллективную форму оплаты труда [17.].

Основным преимуществом рассматриваемого варианта выступает его соответствие требованиям доктрины сочетания мотивированности и ответственности человеческих ресурсов организации, наиболее целесообразной для большинства отечественных работодателей. При использовании данного механизма устанавливается прямая мотивация персонала к обеспечению как минимум заданных результатов работы и соблюдению принятых на себя трудовых обязательств.

К числу недостатков варианта следует отнести высокую вероятность трудовых конфликтов в процессе адаптации трудового коллектива к новому порядку оплаты. Кроме того, он требует юридически корректного оформления рассмотренных выше схем основной оплаты труда во внутренних регламентах организации и в трудовом договоре сотрудника.

В качестве стратегического приоритета данный вариант рекомендуется использовать большинству отечественных работодателей в корпорациях, дополняя его специальными формами премиальных выплат.

Второй подход связан с определением стратегических приоритетов в области организации премирования персонала.

Первый вариант второго подхода определяет стратегическую ориентацию работодателя на традиционный подход к организации системы вознаграждений. В этом случае размер основных премий сотрудников прямо связан с величиной должностных окладов. Премии устанавливаются фиксированным процентом от этих окладов и могут быть уменьшены или полностью отменены при наличии обоснованных претензий к сотруднику со стороны непосредственного руководства.

Как и в ситуации с фиксированными должностными окладами единственным преимуществом подобного варианта выступает методическая простота его использования и отсутствие угрозы возникновения трудовых и личностных конфликтов по вопросам распределения премий.

Вместе с тем, вариант имеет два принципиальных недостатка. Во-первых, при его реализации искажается «рыночная идеология» мотивации персонала – премия выплачивается не за обеспеченный работодателю дополнительный эффект или особую трудовую активность, а за отсутствие нарушений в расчетном периоде. Во-вторых, в силу действия психологического фактора такие премии быстро утрачивают мотивирующий эффект, превращаясь в фиксированную надбавку к должностному окладу.

С учетом этих недостатков рассматриваемый вариант не рекомендуется использовать в российских условиях, и, в частности, в корпорациях.

Второй вариант второго подхода определяет стратегическую ориентацию работодателя на премии, не зависящие от размеров должностного оклада. В этом случае большинство премий сотрудникам организации выплачиваются за высокую трудовую активность, выполнение функций, не предусмотренных должностными инструкциями, а также за обеспечение работодателю незапланированного увеличения продаж [17.].

Главным преимуществом рассматриваемого варианта является эффективная мотивация персонала к обеспечению лучших, нежели установлено, результатов трудовой деятельности, а также стремлению не ограничивать труд жесткими рамками должностной инструкции.

Недостатки данного варианта имеют объективный и субъективный характер. Во-первых, он предполагает необходимость разработки специальных методик премирования персонала, использование которых занимает определенное время у руководителей структурных подразделений, штабных служб и дирекции. Кроме того, в такой ситуации неизбежна большая разница в размерах мотивирующих выплат у конкретных сотрудников. С учетом особенностей национального трудового менталитета россиян, это увеличит вероятность трудовых и личностных конфликтов на стадии внедрения нового стратегического подхода к дополнительной мотивации персонала.

В современных отечественных условиях рассмотренный вариант рекомендуется использовать большинству отечественных корпораций.

 В отличие от экономической мотивации, моральная мотивация персонала имеет две главных цели:

• появление в распоряжении администрации дополнительных мотивационных инструментов, побуждающих сотрудников организации к эффективной трудовой деятельности;
• создание дополнительных предпосылок для формирования и поддержания в трудовом коллективе организации отношений корпоративного духа и комфортного психологического климата в целом.

Хочу добавить, что на практике рекомендуемые подходы можно комбинировать с учетом особенностей разных корпораций, в целях создания индивидуальной, наиболее подходящей для работодателя и персонала, системы экономической мотивации.

3.2. Стратегические подходы к моральной мотивации персонала

 Далее рассмотрим возможные варианты стратегической ориентации работодателя на организацию моральной мотивации персонала.

Первый вариант моральной мотивации  определяет стратегическую ориентацию работодателя на отказ от использования формализованной системы моральной мотивации сотрудников. Функции морального поощрения подчиненных передаются руководителям подразделений.

Преимуществом варианта является его простота с позиции дирекции и кадровой службы организации, избавленных от необходимости участвовать в разработке и реализации соответствующих механизмов.

Рассматриваемый вариант имеет два принципиальных недостатка. Во-первых, он игнорирует особенности национального менталитета отечественного персонала, с характерной для него восприимчивостью к неэкономическим методам воздействия. Во-вторых, в этом случае невозможно обеспечить эффективную координацию двух политик кадровой стратегии организации – мотивационной и социально-психологической, роль «связующего элемента» между которыми должны выполнять именно инструменты моральной мотивации.

С учетом указанных недостатков вариант не рекомендуется использовать корпорациям в отечественных условиях.

Второй вариант моральной мотивации  определяет стратегическую ориентацию работодателя использование формализованных механизмов моральной мотивации. В этом случае в системе управления персоналом используются инструменты как экономической, так и моральной (психологической) мотивации. При этом приоритет отдается экономическим инструментам.

Наряду с возможностью обеспечить эффективную координацию мотивационной и социально-психологической политик организации, реализация рассматриваемого варианта обеспечивает и второе преимущество. В распоряжении администрации появляется дополнительный набор инструментов персонифицированного и группового воздействия, адаптированный к особенностям трудового менталитета отечественного персонала.

Единственным потенциальным недостатком варианта выступает угроза личностных конфликтов между сотрудниками при формальном или необъективном подходе администрации к реализации рассматриваемого механизма.

В отечественных условиях данный вариант рекомендуется использовать в качестве стратегического приоритета любому работодателю [17.].

Таким образом, в третьей главе мы рассмотрели актуальные рекомендации по успешному мотивированию персонала в корпорациях. Данные советы, взятые мной из методического пособия по кадровой стратегии современной организации за авторством Ашота Робертовича Алавердова, жизненно необходимы менеджеру для изучения и применения на практике. Они помогут начинающему менеджеру проявить профессиональные качества, а адекватная мотивация подчиненных, вытекающая из профессионализма, сделает менеджера уважаемым и мудрым специалистом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация – это одна из составляющих процесса управления, с помощью которого руководитель побуждает своих работников трудиться для достижения организационных целей, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности. Менеджер ставит конкретные задачи, персонал последовательно их выполняет, используя ресурсы, которые дает организация. Эти действия очень важны для успеха всей корпорации, так как даже самые незначительные, на первый взгляд, действия, совершаемые сотрудниками отдельного подразделения, вместе составляют огромный механизм – «машину», нацеленную на огромный оборот продаж. «Если человек уверен в своих основаниях, мелкие неудачи и дела, не оправдавшие его ожиданий, не доставят ему хлопот. Но в конечном итоге важны даже мелочи. О правильности и неправильности нашего поведения можно судить по незначительным делам» – говорится в трактате о бусидо, кодексе чести самурая. Вполне возможно, что работники японских корпораций руководствуются и этим принципом. Иначе, как бы они достигли столь высокого уровня жизни, несмотря на удручающую ситуацию, после ужасающего окончания конфликта с США во время Второй мировой войны? Думаю, что российским корпорациям и всем работникам корпораций, от низших чинов до директоров, следует брать с японцев пример в отношении к труду.

В менеджменте существуют разные школы управления с конкретными видами мотивирования персонала. Но в России нет конкретной концепции или школы управления. Руководители чаще всего пользуются чужими наработками, что не решает их основных задач в полной мере. Остается надеяться, что, в скором времени, в нашей стране образуются свои системы менеджмента и мотивации, которые встанут в один ряд с японской и западными системами.

В любом случае, анализ системы мотивации труда в корпорациях показывает, что управление персоналом корпорации осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации, называемый «корпоративным духом». Установленный в корпорациях стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. – М.: Педагогика, 1986. – Т. 1. – 406 с.
2. Лютенс Ф. Организационное поведение. – М.: Инфра-М, 1999. – 691 с.
3. Земечко А.И. К вопросу классификации мотивационных факторов трудовой деятельности и профессионального выбора. – СПб.: Союз, 2000. – 274 с.
4. Аширов Д.А. Труд: стимулы-мотивы-мотивации. – М., 2002. – 262 с.
5. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Триада-ЛТД, 1996. – 384 с.
6. Леонтьев Д.А. Очерк психологии личности. – М.: Смысл, 1993. – 43 с.
7. Лукьянова Н.А. Мотивационный менеджмент: учеб. пособие. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2011. – 106 с.
8. Моргунов Е.Б. Модели и методы управления персоналом: учеб. пособие. – М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2001. – 464 c.
9. Бондаренко М.П. Управление человеческими ресурсами в сфере физической культуры и спорта: учеб. пособие. – Волгоград, 2012. – 185 с.
10. Шапиро С.А., Ананченкова П.И. Основы экономики и социологии труда: учеб. пособие. – М.: Директ-Медиа, 2017. – 271 с.
11. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: ГроссМедиа, 2005. – 224 с.
12. Шалашова Е.О., Марковская И.М. Психологические основы мотивации персонала: учеб. пособие. [Электронный ресурс]. – URL: http://myakushkin.ru/ru/partnery/psixologicheskie-osnovy-motivaczii-personalauchebnoe-posobie- (Дата обращения: 08.04.2019).
13. Леонтьев А.Н. Мотивы. – 2005. [Электронный ресурс]. – URL: http://www.psychology-online.net/articles/doc-307.html (Дата обращения: 08.04.2019).
14. Медведева Е.С. Словарь терминов по теории социальной работы. [Электронный ресурс]. – URL: https://www.studmed.ru/view/medvedeva-es-slovar-terminov-po-teorii-socialnoy-raboty_13a3b6648fd.html (Дата обращения: 08.04.2019).
15. Теория мотивации и обогащения труда Ф. Герцберга. [Электронный ресурс]. – URL: https://port-u.ru/titul/1598-teoriya-motivatsii-i-obogashcheniya-truda-f-gertsberga (Дата обращения: 08.04.2019).
16. Херцберг Ф., Майнер М.У. Побуждение к труду и производственная мотивация: социологические исследования. – 1990. – № 1. [Электронный ресурс] – URL: https://cyberpedia.su/14xab9d.html (Дата обращения: 08.04.2019).
17. Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации: интернет-курс. – М.: Университет, 2010. [Электронный ресурс]. – URL: http://www.e-biblio.ru/book/bib/06_management/kadrov_strateg_sovrem_organ/sg.html (Дата обращения: 08.04.2019).
18. Гасилин А. Не бери от жизни все: можно ли исправить общество потребления? [Электронный ресурс]. – URL: https://theoryandpractice.ru/posts/16729-ne-beri-ot-zhizni-vse-mozhno-li-ispravit-obshchestvo-potrebleniya (Дата обращения: 08.04.2019).
19. Просветов И., Телицына И. Forbes Contributor. – 2010. [Электронный ресурс]. – URL: http://www.forbes.ru/forbes/issue/2010-07/56086-tvorcheskii-protsess (Дата обращения: 08.04.2019).