Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций(ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ).pdf

Как видим, из одной проблемы нерентабельности вытекает пять экономических сложностей. Можно сделать вывод, что недостаточная прибыль корпорации напрямую влияет на мотивацию сотрудников. Учитывая постоянное увеличение стоимости товаров и услуг, «удорожание» жизни в современном мире, корпорации, использующие японскую модель мотивации для своих сотрудников, менее конкурентоспособны, чем корпорации, использующие западную модель мотивации, в которой акцент ставится не на идеологию, а, прежде всего, на прибыль.

2.2. Как нельзя относиться к персоналу

Раз уж речь пошла об отрицательных качествах японских корпораций, разберем один отрицательный пример другой азиатской страны.

Начнем с «айфона». Вы, наверное, знаете, что комплектующие техники «Apple» производятся тайваньской компанией «Foxconn». В ее штате не менее миллиона человек – китайцев и тайванцев. В 2010 году 10 сотрудников «Foxconn» покончили с собой: мужчины и женщины, как правило, сбрасывались с высоких этажей или с крыши. Разумеется, было расследование, в ходе которого выяснилось, что компания систематически нарушает нормы труда. Работники, получая мизерную зарплату, испытывают фантастические перегрузки – физические, психологические и интеллектуальные. То есть 10 трупов – результат «людоедской» и агрессивной политики работодателя. В том же году компания «Apple» начала собственное расследование.

Интересное совпадение: в 2010-м же вышел первый «айпад», который стал для «Apple» способом возродить былое величие. С момента, когда на рынок вышел первый «Macintosh», прошло много времени, и к концу нулевых «Apple» стала постепенно терять лидерские позиции. «Айпад» позволил «Apple» снова выйти в лидеры. Это было достигнуто, в том числе, ценой жизни этих десяти работников.

Разумеется, после этого были приняты меры, и количество самоубийств пошло на спад. Думаете, в «Foxconn» гуманизировали внутренний распорядок? Отнюдь нет. Они поставили решетки на окна и специальные сетки по периметрам зданий. А еще они выпустили документ, который приравнивает самоубийство к несчастному случаю. Согласно этому пункту, теперь работодатель не должен выплачивать родственникам погибшего компенсации и никакое расследование не предусматривается. Таким образом, статистика самоубийств была фактически снижена до нуля. Как вы понимаете, ситуация с нагрузками принципиально не изменилась [18.].

Из вышесказанного становится ясно, что не все из крупнейших корпорации придерживаются доктрины развития человеческого капитала организации, до сих пор предпочитая доктрину эффективного потребления трудовых ресурсов. Что уж говорить о гуманном отношении к низшему звену персонала на таких предприятиях. Часто корпорации следуют доктрине человеческих отношений только де-юре. Исходя из моего опыта работы в качестве работника персонала, в нашей стране, к сожалению, некоторые корпорации тоже практикует подобное отношение к своим работникам.

2.3. Особенности мотивации в одной российской корпорации

Несмотря на достаточно нестабильную ситуацию, сложившеюся в России после распада СССР, есть личности, которые сумели организовать бизнес, приносящий большой доход. В этом им помогли различные способы мотивации. Далее рассмотрим большую отечественную компанию, чтобы увидеть, как на практике обстоят дела с особенностями политики мотивации персонала корпораций в России. Имена и название компании были изменены во избежание обвинений в плагиате.

Компания «Аквалабеан», была основана в 1998 году. Ее основная специализация – создание новых технологий фильтрации воды и разработка фильтров. Данная компания является российским лидером в своей области. В штате «Аквалабеан» насчитывается порядка 700 человек. Штаб-квартира располагается в Финляндии. Центры разработок – в России. Компания получила более пяти отечественных и международных наград. Основателем компании является Юрий Омович – успешный руководитель с пятнадцатилетним опытом создания, развития и управления компаниями, предприниматель. Генеральный директор Лемминкяйнен Килмистерссон в 2013 году перешел из финской компании по производству фильтров для воды, где возглавлял управление проектами, продажами и поддержку клиентов. Под началом этих руководителей трудится много молодых и образованных специалистов.

Как же Омовичу удалось организовать свою команду, найти и обеспечить работой множество людей?

Из интервью журналу «SmartMonkey. Россия»: «Есть бизнес, построенный на ресурсах, которые легко купить. Строительство, например. В нашем же бизнесе самое главное – люди. А они нуждаются в мотивации. Не для того, чтобы они просто работали, но чтобы думали и придумывали. Основа бизнес-процесса – сделать так, чтобы наши люди генерировали и воплощали идеи в новых продуктах» [19.].

На примере Финляндии в компании «Аквалабеан» четко организован производственный процесс. По мнению Юрия Омовича, любопытство является силой, движущей человечество вперед. Оно же лежит в основе мотивации в его компании, которая старается делать все возможное для появления новых идей и платит сотрудникам за получение патентов. В «Аквалабеан» работает механизм, позволяющий понимать чужие технологии и бизнес-модели. Если руководителю необходимо расширить свои знания в какой-то конкретной области, для чего в другой ситуации необходимо прочитать 300 страниц текста, затратив при этом десять часов времени, он обращается к «толковому человеку», который разбирается в предмете, и тот делает выписку из трехсот страниц в тридцать. Кроме того, многие воплощенные в свет решения и идеи, разработаны с помощью мозгового штурма.

На вопрос имеет ли смысл прогнозирование новых идей, Омович отвечает так: «Как сказал Эйзенхауэр – планы бессмысленны, планирование бесценно. Бизнес – это игра командная. Для того чтобы совместными усилиями сделать что-либо эффективно, нужно договориться о роли каждого. Общему пониманию помогает процесс планирования. Чаще всего команды, которые не провели планирования, проигрывают командам, проведшим его, вне зависимости от того, насколько те следуют своему изначальному плану» [19.].

Мотивацию в компании «Аквалабеан» можно разделить на три основные составляющие. Первая – это финансовая мотивация. В компании есть высокая заработная плата, опционы и бонусы, однако данная мотивация является ей до тех пор, пока сотрудник не начнет зарабатывать достаточно. (Вспомним пирамиду потребностей Маслоу). Вторая составляющая мотивации основана на том, чтобы показать сотрудникам, что они создают что-то нужное. Третья составляющая – это самосовершенствование и самоактуализация, то есть, в случае с рассматриваемой компанией, – повышение квалификации.

Если соотнести данные принципы мотивирования с теми, что приведены в первой главе, можно сделать вывод о том, что нельзя придерживаться какой-то конкретной тактики или принципа на протяжении всей жизни компании. С развитием компании меняется и стиль ее управления и мотивация. Нет конкретной концепции, формулы, сулящей успех, но проведя некоторые исследования, и поняв, каких целей Вы хотите добиться в своей организации, как вариант, – можно взять то лучшее, что было предложено кем-то до Вас. В данной компании мы видим принцип, взятый из теории Герцберга и его системы обогащения труда, состоящий в том, что работник сам должен составлять расписание своей работы. Этот принцип часто встречается в интернациональных компаниях и им подобных, где нет установленного нормированного графика, где важен только конечный результат, выполненный в указанный срок. Следовательно, подходит он далеко не каждой компании или корпорации.

Таким образом, мы рассмотрели глобальные подходы к мотивации персонала на примере отечественной компании.

Глава 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ДЛЯ УСПЕШНОГО И СОВРЕМЕННОГО МОТИВИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ОСНОВЕ ОСОБЕННОСТЕЙ ПОЛИТИКИ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ И МОРАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА КОРПОРАЦИЙ

3.1. Стратегические подходы к экономической мотивации персонала

Главная цель политики экономической мотивации персонала – создание у всех категорий сотрудников постоянной заинтересованности не только в добросовестном исполнении установленных должностных функций, но и в обеспечении дополнительных, незапланированных работодателем трудовых результатов.

Далее рассмотрим возможные стратегические подходы, на использовании которых может основываться организация экономической мотивации персонала современного работодателя.

Первый подход связан с определением стратегических приоритетов в области основной оплаты труда персонала.

Первый вариант первого подхода определяет стратегическую ориентацию работодателя на использование традиционного механизма, основанного на использовании зафиксированных в трудовом договоре должностных окладов, выплачиваемых в соответствии с отработанным временем.

Преимуществами рассматриваемого варианта является методическая простота расчета заработной платы, не требующего участия руководителей структурных подразделений. Кроме того, такой механизм существует в большинстве отечественных организаций, он привычен и понятен всем сотрудникам, следовательно, его использование не способно спровоцировать какие-либо конфликты помимо традиционных просьб об увеличении должностного оклада.

Вместе с тем, вариант плохо адаптирован к специфическим условиям переходной экономики и трудовому менталитету россиян, что и определяет его принципиальные недостатки. Во-первых, чисто психологически фиксированный должностной оклад воспринимается как оплата не результатов, а самого процесса трудовой деятельности, то есть времени, проведенного на рабочем месте. Во-вторых, действующее в большинстве стран трудовое законодательство не допускает применения прямых экономических санкций в отношении основной оплаты труда даже при наличии прямых нарушений должностных обязанностей.

С учетом указанных недостатков рассматриваемый вариант рекомендуется использовать с учетом нескольких ограничений. В качестве стратегического приоритета он может применяться только в небольших организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и сложившейся идеологией «корпоративного духа». Прочим работодателям механизм фиксированных окладов следует распространять на ограниченные по численности категории работников. Например, на руководителей и экспертов высшего и среднего звена, должностной статус которых обычно гарантирует работодателю высокий уровень ответственности за исполнение принятых на себя трудовых обязательств, а также на младший обслуживающий персонал, в отношении которого используется принцип «проще уволить, чем перевоспитывать».

В штатном расписании организации по каждой из должностей целесообразно устанавливать широкий диапазон этих окладов, что позволит в дальнейшем повышать уровень оплаты труда без перевода сотрудника на новую должность. 

Второй вариант первого подхода определяет стратегическую ориентацию работодателя на использование механизма, ориентированного на фактические результаты деятельности сотрудников. В этом случае основная оплата труда большинства сотрудников организации осуществляется с использованием специальных схем, сочетающих небольшой фиксированный должностной оклад и многократно превышающую его «доплату за эффективность труда». Указанная доплата находится в прямой зависимости от фактических результатов трудовой деятельности сотрудника. С учетом характера выполняемой работы, она может устанавливаться в фиксированном размере и подлежит уменьшению в случае выявленных нарушений в деятельности сотрудника в течение расчетного периода, либо процентом от величины фактического дохода, обеспеченного сотрудником работодателю в течение расчетного периода.