Файл: Применение проектных технологий в качестве инструмента развития бизнеса (ООО «Клик»).pdf

Введение

Актуальность темы. Практика бизнеса показывает, что все предприятия, хоть и на разных стадиях жизненного цикла, сталкиваются с ситуациями, требующими пересмотра дальнейшего развития. Такими ситуациями могут быть - спад, или отсутствие спроса на предлагаемые товары, услуги; нестабильное финансовое положение; низкая рентабельность производства, или ее отсутствие. В такой ситуации возникает задача выбора

Для оптимизации и повышения эффективности деятельности по развитию любой компании или организации, а именно для реализации проектов развития в целях достижения стратегии развития необходимо системно и серьезно использовать методологию проектного управления.

Определяя деятельность по развитию как полноценную корпоративную деятельность, использующую специально отведенное время и специально выделенные ресурсы, следует отметить, что она может и должна быть реализована с помощью проектных принципов.

Цель курсовой работы состоит в разработке организационной проекта развития ООО «Клик».

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

• исследовать методы и технологии развития бизнеса;
• рассмотреть организационные структуры их виды и значение;
• выявить принципы построения проектных структур и подходы к их проектированию;
• дать краткую характеристику деятельности ООО «Клик»;
• провести анализ проектной деятельности и ее влияния на развитие бизнеса компании;
• провести PEST-анализ окружающей среды и SWOT-анализ компании;
• обосновать необходимость реализации проекта развития компании; провести анализ эффективности проекта; выявить ключевые риски;
• разработать бизнес-план проекта;

Объект исследования – ООО «Клик».

Предмет исследования – проектные технологии как инструмент развития бизнеса.

Теоретическую и методологическую основу исследования составляют теоретические разработки ведущих российских и зарубежных ученых, материалы периодической печати и научно-практических конференций по вопросам управления проектами.

При разработке положений работы использованы следующие методы исследования: системный анализ, проектный анализ, сценарный подход.

Информационную базу исследования составили аналитические материалы по ООО «Клик», результаты опросов потребителей, статистическая информация о состоянии рынка мебели в России.

Глава 1 Концепция и теория проектных технологий и их влияние на развитие бизнеса компаний

1.1 Методы и технологии развития бизнеса

Любая организация – это объект, который развивается во времени и жизненным циклом, по принципу живых организмов [5, с.12]. Жизненный цикл организации – это определенная последовательность стадий развития, которые проходит предприятие за время своего существования. Жизненный цикл организации – это определенная последовательность прогнозируемых изменений в организации в течение времени [10, с.8].

Жизненный цикл имеет следующий вид: стадия зарождения предприятия, его, рост, закрепление за собой определенной доли сегмента рынка, зрелость, довольно часто сопряжённый с ожесточённой конкурентной борьбой и старость, в случае проигрыша в этой борьбе и вытеснения конкурентами с рынка. В перспективе организация, прошедшая все эти стадии, имеет следующие варианты дальнейшего развития: ликвидация и слияние с более крупной и распад на более мелкие предприятия [7, с.3].

Рассмотрим этапы жизненного цикла подробно.

1) Становление. На данном этапе происходи учреждение организации. Основателем выступает предприниматель, в одиночку или с несколькими единомышленниками, так называемыми, учредителями. Зачастую, в компанию на этой стадии часто приходят люди, которых привлекает харизматичная личность создателя, поэтому для данного этапа развития фирмы характерно неформальное общение между сотрудниками и руководством.

2) Этап коллегиальности. На данном этапе происходит активное освоение рынка. Для этого этапа характерно то, что создатели компании из заурядных предпринимателей должны стать профессиональными менеджерами. Поэтому часто данный этап развития организации влечет за собой изменение стиля управления, привлечение профессиональных менеджеров со стороны и делегация им части полномочий предпринимателя [7, с.3].

3) Этап формализации деятельности. Для этого периода жизни организации характерна систематизация полученных знаний в результате прошлого опыта. Следовательно, этап формализации деятельности влечёт за собой стабилизацию структуры организации. В связи с тем, что на данном этапе нередко организация занимает лидирующее положение в своей отрасли, возникают следующие изменения структуры организации: по мере расширения создаются новые подразделения, формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация. Также возникает миссия организации, её цели и символы. Происходит становление коллективного сознания и корпоративной культуры. Довольно часто на данном этапе организация прочно укореняется, а то и вовсе становится лидером своего сегмента на рынке, что влечёт за собой необходимость развиваться дальше и расширяться. По мере расширения ассортимента товаров и услуг, предлагаемых организацией потребителям, предприятие начинает нуждаться в новых подразделениях. Организационная структура такого предприятия становится более сложной и иерархической. Становится актуальной оценка должностей, их грейдирование, внедрение системы управления эффективностью для всех подразделений, разработка на ее основе системы материальной мотивации [1, с.146].

4) Этап спада. Для данного этапа характерен так называемый конфликт предприятия с окружающей средой. Часто он вызван появлением на рынке конкурентов, изменением спроса на товар, который предоставляет данная организация, исчезновение рынка. Следовательно, данный этап влечёт за собой следующие изменения внутри организации: Это высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов внутри организации, а также усиленная централизация.

Каждой организации, включая успешные, необходимо оценивать сложившуюся ситуацию, осмыслить собственный опыт, а также определить следующие моменты:

1) Что на данный момент представляет из себя организация;

2) Какие у организации достижения и какие промахи;

3) Противоречия и трудности данной организации;

4) Наиболее рациональные пути их преодоления;

5) Превентивные антикризисные меры [10, с.8].

Процесс старения не является абсолютно неизбежным для компании. Если ей удастся непрерывно себя омолаживать, поддерживая приемлемый баланс между собственной гибкостью и управляемостью, то она может оставаться на стадии расцвета достаточно продолжительное время [1, с.146]. Для оптимизации и повышения эффективности деятельности по развитию любой компании или организации, а именно для реализации проектов развития в целях достижения стратегии развития необходимо системно и серьезно использовать методологию проектного управления [10, с.8].

Определяя деятельность по развитию как полноценную корпоративную деятельность, использующую специально отведенное время и специально выделенные ресурсы, следует отметить, что она может и должна быть реализована с помощью проектных принципов [18, с.25-29].

Сложившаяся в последнее время кризисная ситуация вызывает у предприятий разные противоречивые мнения: одни реагируют на события и переживают глубокую модификацию - другие принимают пассивную позицию. Предприятия с гибкой и адаптивной стратегией способны перестроить свою систему под любые изменения, происходящие в мире. Необходимо обращать внимание на прогрессивные способы и формы ведения хозяйственной деятельности, позволяющие реализовать их даже в постепенно осложняющихся обстоятельствах [1, с.146].

Разработка системы проектов начинается с формирования стратегии, которая формируется на альтернативных вариантах принимаемых решений. Для стратегического управления портфелем проектов требуется точно установить последовательность выполнения всех процессов, включая: необходимую информацию, инструменты управления, методы их реализации, с помощью которых реализуется каждый этап до получения результата (рис. 1).

Рисунок 1 - Этапы стратегического управления проектами [1, с.146]

Инициация – этап перехода от идеи к продукту, устанавливает цели и задачи, включает подробную информацию о его уникальности, прогнозе рыночной ситуации, внешних условиях, инструментах реализации. Планирование – этап определения и фиксирования оптимального пути движения к утвержденным на предыдущем этапе целям. Организация и исполнение проектов - этап выполнения намеченного пути проектов в соответствии с политикой и основными регламентирующими документами. Управление ресурсами – этап оптимального расходования материальных и энергетических ресурсов с соблюдением требований по ресурсоэкономичности. Контроллинг – этап периодического получения актуальной и достоверной информации о движении реализации проектов с помощью системы отчетности. Управление изменениями – этап анализа, корректировки изменений, которые будут вскрываться в процессе контроля процесса. Результат – этап сопоставления результатов выполнения стратегических целей и достижения критериев успеха [1, с.146].

Об успешности проекта судят по тому, насколько результат соответствует по своим затратным, доходным, инновационным, качественным, временным, социальным, экологическим и другим характеристикам запланированному уровню [10, с.8].

1.2 Организационные структуры управления проектами; их виды и значение

Проект и соответственного его реализация является сложной системой, где непосредственно сам проект выступает как управляемая подсистема, а управляющей подсистемой будет управление проектом. Исходя из этого, можно сделать вывод, что без четкой организационной структуры в управлении проектами не обойтись. Для эффективного управления проектами вся система должна быть хорошо структурирована [1, с.146].

В современном мире действуют достаточно сильные факторы, обуславливающие необходимость применения инструментов управления проектами для решения проблем и расширения возможностей развития бизнеса. Проекты обычно являются составной частью деятельности достаточно крупных организационных структур. Результаты реализации проектов направлены на достижение целей организаций-заказчиков. Исполнение проекта может осуществляться в рамках одной или нескольких организаций-исполнителей. В любом случае концепция и организационная структура проекта должны быть согласованы со стратегическим планом развития организации-исполнителя и структурой организации производства в ней [15, с.65].

Соответственно, организационная структура будет являться одним из наиболее важных механизмов управления проектами. Она представляет возможность реализовывать совокупность процессов и функций, которые необходимы для достижения целей, поставленных перед проектом [6, с.112]. Организационная структура основа формирования и работы команды проекта.

Организационная структура управления проектами представляет собой внутреннее устройство всей системы управления и показывает взаимоотношения между структурными подразделениями (на внутреннем этапе) и взаимосвязь объекта управления с внешней средой. Структура проекта организует связи и отношения между ее элементами, необходимые для эффективного осуществления процесса управления проектом [1, с.146].

В современных условиях при существовании классического подхода к организационным структурам есть множество структур которые отражают различные подходы к принципам построения организационных структур управления проектами в свете того на какой рынок они рассчитаны: топливно-энергетический комплекс и нефтепереработка, обеспечение населения медикаментами и продовольствием, военно-промышленный комплекс, жилищное строительство, транспорт и связь, сельскохозяйственная отрасль, наука.

Таким образом, методика формирования организационных структур управления проектами может разниться от сферы деятельности основываясь на традиционной организационной схеме взаимодействия непосредственно всех участников проекта (рис.1).

Рисунок 1 - Традиционная организационная схема взаимодействия участников проекта [6, с.112]

Данная схема взаимодействия между участниками является традиционной и сложилась еще в советский период, используется так же в некоторых международных проектах. В частности на сегодняшний день за рубежом распространена схема так называемого «проектного управления». Она отражает организационно-структурное воплощение подхода к управлению проектами. Под проектным управлением понимают совокупное управление всеми трудовыми, финансовыми, материальными и энергетическими ресурсами, требуемыми для обеспечения процессов проектирования и строительства объекта в указанный срок, в пределах запланированной сметной стоимости и с заданным качеством.

В проектной структуре для решения конкретной задачи создается специальная рабочая группа, которая после завершения работы над проектом распускается [1, с.146].