Файл: Эффективность менеджмента в организации на примере ПАО ВСМПО-АВИСМА.pdf

Данные таблицы свидетельствуют о практически одинаковых темпах роста доходов и расходов.

Корпорация характеризуется достаточно высокими показателями рентабельности. Однако наблюдается снижение рентабельности продаж с 20,7% до 20,3% и снижение рентабельности активов с 24% до 17,8%.

Таблица 4 - Влияние факторов на изменение рентабельности активов

Данные таблицы 4 показывают, что рентабельность активов уменьшилась на 6,2%, главным образом за счет снижения оборачиваемости оборотных средств. Также снизились показатели ликвидности Корпорации и коэффициент финансовой независимости.

Проведенный всесторонний и взаимосвязанный анализ доходов и расходов, как базовый инструмент формирования финансовых результатов деятельности организации, позволяет в конечном итоге комплексно оценить динамику приоритетных показателей, характеризующих финансовое положение и устойчивость развития хозяйствующего субъекта за отчетный и предыдущий годы.

Для расчета комплексной оценки устойчивости (неустойчивости) функционирования организации в отчетном году по сравнению с предыдущим выберем ряд коэффициентов роста (снижения) доходов, расходов и других финансовых коэффициентов:

1. Коэффициент роста (снижения) доходности активов: 0,807.

2. Коэффициент роста (снижения) рентабельности активов: 0,742.

3. Коэффициент роста (снижения) рентабельности продаж: 0,981.

4. Коэффициент роста (снижения) текущей ликвидности: 0,718.

5. Коэффициент роста (снижения) финансовой независимости: 0,873.

6. Коэффициент роста (снижения) обеспеченности собственными оборотными средствами: 0,789.

7. Коэффициент роста (снижения) оборачиваемости оборотных активов: 0,738.

8. Коэффициент роста (снижения) доходов на 1 руб. расходов: 0,983.

Исходя из данных, комплексную оценку степени устойчивости функционирования организации рассчитаем по средней геометрической формуле:

Это означает, что комплексный показатель финансовой устойчивости организации (Кфу) в 2013 году по сравнению с предыдущим снизился на 18%.

В таблице 5 приведем сводный анализ по результатам финансовой деятельности предприятия ПАО Корпорации ВСМПО – АВИСМА за 2016-2017 годы.

Таблица 5 - Сводный анализ по результатам финансовой деятельности предприятия ПАО Корпорации ВСМПО - АВИСМА

По данным таблицы можно сделать следующий вывод:

1. прибыль от продаж в отчетном году увеличилась на 3,5 % или 343312 тыс. руб.
2. себестоимость продукции уменьшилась на 9,5 % или 755766 тыс. руб. Это очень хорошо для предприятия, но в связи с тем, что последнее время очень много не качественной продукции себестоимость все равно высокая и поэтому предприятие должно снижать издержки производства.
3. темп прироста прибыли от продаж меньше, чем темп прироста выручки от продаж на 2,3 раза.

Проведем оценкуэффективности системы управления ПАО Корпорации ВСМПО – АВИСМА за 2016-2017 годы.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование. Критерием эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

При оценке эффективности организационной структуры используем следующие группы показателей:

1. Соотношение численности линейного и функционального персонала К_с:

К_с = АУП_л : АУП_ф, (1)

где АУП_л – численность руководителей среднего звена в ОСУ;

АУП_ф – численность работников всех функциональных служб.

К_{с 2016} = 2251/4790 = 0,47

К_с2017= 2115/4599 = 0,46

2. Степень формализации труда работников К_ф:

К_ф = АУП_н : АУП, (2)

где АУП_н - численность работников, труд которых организован на основе нормативной документации;

АУП – общее число работников в организационной структуре управления (ОСУ).

К_ф2016 = 4350 / 4790 = 0,91

К_{ф 2017} = 4400/ 4599 = 0,95

3. Экономичность труда в ОСУ (Э_АУП):

Э_АУП = С_АУП : С_ОБЩ, (3)

где Сауп – общая сумма затрат на управление;

Собщ - общая сумма затрат на производство продукции.

Э_{АУП 2016} = 2 210 438 / 16 212 747 = 0,14

Э_{АУП 2017}= 2 678 992 / 17 748 842 = 0,15

4. Эффективность труда в ОСУ (П_АУП):

П_АУП = В : АУП, (4)

где РП – объем реализованной продукции (в стоимостном выражении).

П_{АУП 2016}= 28 364 389 / 4790 = 5 921,6

П_{АУП 2017}= 30 656 250 / 4 599 = 6 665,8

5. Занятость персонала в аппарате управления (К_з):

К_з = АУП : ППП, (5)

где АУП – численность аппарата управления;

ППП – численность промышленно – производственного персонала.

К_{з 2016}= 4 790 / 10 630 = 0,45

К_{з 2017}= 4599 / 10236 = 0,45

Сведем в таблицу 6 полученные расчеты.

Таблица 6 - Оценкаэффективности системы управления ОАО Корпорации ВСМПО – АВИСМА за 2016-2017 годы

Коэффициент соотношения численности линейного и функционального персонала в 2017 году снизился по отношению к 2016 году на 0,01 пункт, то есть количество функционального персонала увеличилось в Корпорации. Эффективность труда работников аппарата управления увеличилась в 2017году с 5 921,6 тыс.руб. до 6 665,8 тыс.руб, что является хорошим показателем для деятельности Корпорации.

Степень формализации труда работников Корпорации также увеличилось, однако на основе нормативной документации организован труд 95% персонала аппарата управления работников, 5% сотрудников работают без прописанной нормативной документации, необходимо регламентировать должностные обязанности всех сотрудников аппарата управления.

Увеличились затраты на содержание аппарата управления на 1% в 2017 году при снижении численности аппарата управления.

Средний возраст сотрудников аппарата управления в Корпорации ВСМПО-АВИСМА высшего звена составляет 45 - 55 лет, следовательно, высшее образование ими было получено в период, когда в стране доминировала директивная экономика.  Однако отмечается тяга руководителей к знаниям в области теории и практики современного менеджмента. Наблюдается явная потребность у профессиональных руководителей в овладении реальным умением руководить персоналом.

На рисунке 5 представим схему системы управления предприятием. Она включает в себя такие элементы, как Планирование, Учет и Контроль, оперативное управление предприятием и управление основными бизнес-процессами предприятия – закупками, производством и продажей продукции.

Целостная экономическая система в ходе своего становления должна определить: основные и второстепенные элементы, их мотивацию, факторы, на нее воздействующие, алгоритм принятия экономических решений, характер, структуру и содержание информации, циркулирующей между хозяйственными субъектами, подсистемы регуляции данной системы, иерархию ее элементов и их вертикальную (горизонтальную) регуляцию, виды адаптации субъектов к изменению системы, особенности отбора элементов в ней.

Цель системы управления предприятием - сформировать организационную структуру промышленного предприятия, отвечающего требованиям современной экономики.

Структура Корпорации ВСМПО-АВИСМА формировалась исходя из все возрастающих потребностей рынка. Как только возникала потребность, оперативно вводилось то или иное подразделение. В результате все направления, необходимые для функционирования предприятия в настоящий момент существуют.

Рисунок 5 - Система управления предприятием

В то же время, сложившаяся структура организации, (Приложение 1) и функции, выполняемые подразделениями, перестали соответствовать решаемым организацией проблемам и недостаточны для решения перспективных задач. Сейчас наступил момент, когда пора подумать не только о функционировании, но и о развитии. Надо систематизировать оргструктуру, сделать ее адекватной сложившейся ситуации и заложить механизмы ее изменения при изменении внешних условий.

Мы проанализировали основные «узкие места» в структуре управления, представленные в Приложении 2, и выяснили, что в Корпорации ВСМПО-АВИСМА существует большое число связей, замкнутых непосредственно на Генерального директора, отсутствуют полномочия для принятия оперативных решений у руководителей среднего звена. Это порождает несвоевременность решения вопросов, часто требующих оперативного ответа. Между подразделениями существуют слабые связи, которые порождают возможное дублирование действий и усилий при выполнении задач предприятия.Диапазоны ответственности подразделений четко не определены и вследствие этого частично пересекаются, а некоторые функции не выполняются. Это вызывает перегруженность части руководителей, и недозагруженность другой части. Исполнитель может не понимать, чьи решения необходимо исполнять, возможен уход от ответственности и перекладывание ее друг на друга.