Файл: Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала.pdf

- стратегический кадровый резерв (СКР) - сотрудники, назначение которых на руководящие должности от руководителя группы (ведущего менеджера/специалиста) до заместителя руководителя отдела/директора департамента планируется осуществить в ближайшие три года -пять лет. Ключевые сотрудники - сотрудники, обладающие необходимыми компетенциями и навыками для выполнения качественной работы на текущей должности.

Подготовка программы развития

Для того чтобы программа обучения была эффективной, необходим системный подход, позволяющий накапливать знания и в соответствии с ними вырабатывать навыки, анализировать полученный опыт (как успешный, так и негативный), использовать обратную связь, планомерно формируя профессиональных компетентных управленцев.

На основе модели управленческих компетенций предлагаем разработать модульную программу развития менеджеров «Навыки эффективного руководителя», включающую планирование и постановку задач, навыки ситуационного руководства, делегирование, мотивацию сотрудников, контроль, навыки работы с трудными подчиненными, управление результативностью, прием и адаптацию персонала, развитие и наставничество, тайм-менеджмент и др. В программе предусмотрена большая практическая часть, которую участники курса должны будут отрабатывать непосредственно на своем рабочем месте.

Оценка эффективности обучения.

Эффективность обучения зависит не только от качественно составленной программы, но и в значительной степени от самих участников процесса.Кроме того, существенную роль в нем должны играть руководители, направляющие своих сотрудников на обучение. Таким образом, компания будет нести трехстороннюю ответственность за качество и результат обучения: руководитель - ставит цели, готовит сотрудников к обучению, мотивирует их, обеспечивает явку на обучение, закрепляет и поддерживает после тренинга полученные знания; исполнитель - проводит диагностику, разрабатывает программу, максимально отвечающую поставленной задаче, проводит обучение, поддерживает обратную связь, оказывает посттренинговое сопровождение; участник - выполняет задачу, поставленную руководителем перед обучением, работает на тренинге максимально эффективно, добросовестно выполняет домашние задания, применяет полученный опыт в работе, переводит знания в навыки [17, 18, 21].

Действуя в такой тесной взаимосвязи, принимая и разделяя ответственность, компания обеспечивается получением действительно качественного результата обучения.

---

Хедхантинг – это одно из направлений поиска и подбора персонала ключевых и редких, как по специальности, так и по уровню профессионализма специалистов. Отметим, что хедхантинг – это не просто подбор персонала, это инструмент конкурентной борьбы [9].

Предлагаем сосредоточить внимание руководствапо подбору персоналана кандидатах, завершивших работу в конкурирующей организации, разделяющие ценности корпоративной культуры ООО«Инвитро-Урал» и не изъявивших желание работать в этой компании.

Краудсорсинг– это когда инициатор ставит такую задачу, которую профессионалы или любители в данной области рады решить чисто за интерес (или за символическое вознаграждение – которым может являться просто сам факт реализации проекта и осознание своего вклада);

Базисом всех проектов, использующих краудсорсинг, являются талантливые люди, которые готовы жертвовать своим временем. Обычно энтузиасты, которые занимаются такими проектами, стремятся не столько заработать денег, сколько получить моральное удовлетворение от работы. Такие сотрудники имеют следующие качества: энергетический потенциал, открытость всему новому, готовность к развитию, ориентация на результат, заинтересованность в развитии сотрудников, аналитическое мышление и прочее [10].

Почти у каждого человека есть компетенция, которую он зачастую не имеет возможности применять, или хочет применять чаще и больше для решения интересных ему лично задач.

Для реализации кадровой стратегииООО«Инвитро-Урал» особый интерес представляют следующие компетенции:

- навыки лидерства (применение различных стилей руководства в зависимости от ситуации; достижение результата в любых ситуациях и в общении с людьми любого типа),

- мотивация сотрудников (воодушевление других и содействие успешному достижению ими поставленных целей; формирование позитивного отношения к работе и активизация стремления к успеху),

- делегирование (эффективное распределение работы среди своих подчиненных; предоставление сотрудникам возможности работать самостоятельно),

- управление результативностью (контроль под наблюдением сроков и качества выполнения поставленных задач, ориентированных на конечный результат),

- обратная связь (предоставление своевременной и конструктивной обратной связи по деятельности подразделений, внесение необходимых рекомендаций).

Краудсорсинг даёт возможность найти человека с любой, даже самой узкой и редкой компетенцией. Прелесть распределённых задач в том, что человеку с идеально подходящей компетенцией предложить решение ничего не стоит (и по времени, и по силам) – информация уже у него в голове. Поэтому это может ничего (или почти ничего) не стоить и инициатору запроса.

---

Для внедрения краудсорсинга в компании планируется внедрение 30 сотрудников из разных департаментов ООО «Инвитро-Урал». Это молодые перспективные менеджеры, вошедшие в состав группы кадрового резерва, и руководители небольших групп, только начинающие свой управленческий путь.

Программа мероприятий по повышению эффективности кадрового потенциала ООО«Инвитро-Урал» отображена в табл. 3.4.

Таблица 3.4

Программа мероприятий по повышению эффективности кадрового потенциала ООО«Инвитро-Урал»

№	Мероприятие	Ответственный исполнитель	Срок реализации	Стоимость	Ожидаемый результат
1	Развитие кадрового потенциала менеджеров среднего звена компании	HR-департамент и топ-менеджмент компании	2016-2020 гг.	500000руб.	Повышение репутации компании и удовлетворённости клиентов
2	Хедхантинг		2016 – …гг	750000руб.	Вывод и получеие прибыли от новых проектов компании, «взятие» определенного сегмента рынка
3	Внутренний краудсорсинг		2016-2017 гг.	Премиальные вовлеченных сотрудников (15% к зар.плате)	Неординарные инновациооные способы завоевания рынка, создание новых видов услуг

Источник: разработано по материалам предприятия

Реализация стратегии совершенствования кадрового потенциала, как и любой долгосрочный план развития подразумевает социальный и/или экономический эффект.Социальная эффективность внедрения предлагаемой стратегии на ООО«Инвитро-Урал» проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Экономическая и социальная эффективность имеют принципиальную взаимосвязь: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бываютготовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности [8].

---

Ожидаемый эффект от внедрения кадровой стратегии на ООО«Инвитро-Урал» представлен в табл. 3.5.

Таблица 3.5

Ожидаемый социально-экономический результат

предлагаемых мероприятий

№	Мероприятие	Социальный эффект	Экономический эффект	Социально-экономический эффект
1	Развитие кадрового потенциала менеджеров среднего звена компании	Повышение содержательности труда Обеспечение согласованности целей работников и администрации при управлении карьерой	Рост производительности труда и, как результат, рост доходности организации	Увеличение удельного веса работников, владеющих смежными профессиями Снижение уровня текучести
2	Хедхантинг	Обеспечение связи между результативностью труда и вознаграждением Формирование чувства причастности		Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение системой вознаграждения и ценностями компании Снижение уровня текучести
3	Внутренний краудсорсинг	Повышение разнообразия удовлетворенных потребностей персонала Формирование благоприятного социально-психологического климата Обеспечение механизма обратной связи с потребителями и обществом Формирование чувства причастности

Источник: разработано по материалам предприятия

Таким образом, процесс внедрения кадровой стратегии в деятельностьООО «Инвитро-Урал», а также реализация основных мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом являются экономически выгодными и целесообразными, что выражается в конечном итоге в возможности увеличить чистую прибыль медицинской лаборатории.

Заключение

ООО «Инвитро – Урал» - это предприятие, действующее по франчайзинговому предложению под брендом ИНВИТРО, и предоставляет на российском рынке услуги в области лабораторной диагностики, как корпоративным клиентам, так и физическим лицам. Доходная часть складывается из оказания пациентам медицинского офиса основных и дополнительных услуг:

1. проведение лабораторных исследований (40% от стоимости исследования);

---

2. взятие проб биологического материала (10% от общей величины выручки медицинского офиса).

Также ООО «Инвитро - Урал» действует на основании нормативно-правовых актов Президента и Правительства РФ, муниципальных органов власти, подзаконных актов, положений и приказов Министерств и Ведомств Российской Федерации, выпущенных на основе указанных выше документов и других материалов, регулирующих работу данного учреждения.

Организационная структура управления линейно-функционального типа, характерная для такого типа предприятия.

ООО «Инвитро - Урал» для осуществления своей деятельности имеет все необходимые для этого ресурсы высокого качества: персонал, оборудование, информационные технологии и капитал.

Свою работу независимая лаборатория строит на 3 основных базисах: уникальность, доступность и востребованность, что позволяет ей достойно конкурировать на рынке медицинской диагности не только РФ, но и за рубежом.

Для определения эффективности управления был проведен SWOT-анализ деятельности медицинской лаборатории. Для решения поставленных задач исследования анализировались следующие позиции:

- поддаются ли воздействия разнообразных факторов контролю со стороны менеджмента ООО «Инвитро - Урал»;

- являются ли эти факторы внутренними или внешними;

- поддадутся ли воздействия разнообразных факторов и их последствия каким-либо изменениям в результате усилий менеджмента медицинской лаборатории, или это внешние события, на которые повлиять невозможно.

Оценка персонала ООО «Инвитро-Урал» выявила, что большинству сотрудников, претендующих на управленческие позиции, не хватает одних и тех же ключевых навыков, таких как управление рабочим временем, делегирование, принятие решений и т. п. Это послужило хорошим подспорьем при составлении кадровой стратегии организации, которая включает развитие кадрового потенциала менеджмента среднего звена компании, хедхантинг и внутренний краудсорсинг.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон от 24 июля 2007 года № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации»
2. Федеральный закон от 08 августа 2001 года N 129-ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей»
3. Федеральный закон от 26 декабря 2008 года № 294-ФЗ «О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при осуществлении государственного контроля (надзора) и муниципального контроля»
4. Федеральный закон от 21 ноября 2011 года № 323-ФЗ «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации»
5. Приказ Министерства экономического развития Российской Федерации от 16 февраля 2010 года № 59 «О мерах по реализации в 2010 году мероприятий по государственной поддержке малого и среднего предпринимательства»
6. Указ Президента РФ от 15 мая 2008 года № 797 «О неотложных мерах по ликвидации административных ограничений при осуществлении предпринимательской деятельности»
7. Постановление Главного государственного санитарного врача Российской Федерации от 04.03.2016 № 27 «О внесении изменения № 1 в СанПиН 2.1.3.2630-10 «Санитарно-эпидемиологические требования к организациям, осуществляющим медицинскую деятельность»
8. Александрова Н. А., Васильцова Л. А., Фатеева Н. Б. Основы кадровой политики и кад-рового планирования. Екатеринбург :УрГАУ, 2014. С. 45–47.
9. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. М. : Питер, 2012. – 824 с.
10. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. М. : Инфра-М, 2009. - 328 с.
11. Бедненко А. Семь слагаемых успеха, или что такое эффективная кадровая стратегия / Бедненко А. // Служба кадров и персонала. 2010. №2. С. 19-23.
12. Бодрикова О.А., Ильичева Н.М. Прогнозирование изменения внешней среды предприятия для определения стратегии его развития // Креативная экономика. – 2011. – № 10 (58). – c. 15-20.
13. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 2011. – 296с.
14. Губенко. Е. К вопросу о модели управления персоналом в японских компаниях / Е.Губенко/ Человек и труд.-2013.-№1
15. Комиссарова Т. А. Управление человеческими ресурсами : учеб. пособие для студ. управлен. и экон. спец. вузов / Т. А. Комиссарова . – М. : Дело, 2013 . – 310 с.
16. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. – 224с.
17. Радкевич, А. П. Управление человеческими ресурсами [Текст] : учеб.пособие / А. П. Радкевич, Т. Б. Саматова. – Ухта : УГТУ, 2014. – 167 с.
18. Стратегии, которые работают: Подход BCG: сб. ст.: пер. с англ./ Сост. Карл Штерн и Джордж Сток-мл.. – 6-е изд. – М.: Манн и Фербер, 2012. – 496с.
19. Стратегический анализ: учебное пособие / А.Н. Хорин, В.Э. Керимов. – М.: Эксмо, 2012. – 288с. – (Высшее образование).
20. Стратегическое управление человеческими ресурсами. Программа Открытого университета Великобритании иМИМ ЛИНК МВА «СТРАТЕГИЯ». - 2016год. [Электронный ресурс]. URL: http://mba-ou.com.ua/download_files/Presentation_MBA_pp/RS8.pdf (дата обращения: 22.01.2017)
21. Таланова А.В., Лымарева О.А. Современная российская модель управления персоналом: особенности применения зарубежного опыта // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2013. № 12 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2013/12/3475 (дата обращения: 19.11.2016).
22. Управление персоналом организации: учеб.пособие / М.А. Винокуров [и др.]; под ред. М.А. Винокурова, Т.Г. Озерниковой. – Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2009. – 568с.

---