Файл: Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала.pdf

Во втором случае разработчикам инновационных технологий HR-менеджмента (как, например, «отцу» научной организации труда Ф. Тейлору или основоположнику «школы человеческих отношений» Э. Мейо) удавалось доказатьконкретному работодателю экономическуюцелесообразность своих предложений [13].

Поэтому первым методическим требованиемко всему комплексу формулируемых далеепредложений автор определяет непротиворечивость их текущим и перспективныминтересам работодателя.

Вторым требованием выступает непротиворечивость намечаемых изменений в кадровой стратегии интересам кадровой элитыпредприятия. Естественно, в состав подобной элиты работодатель должен включатьне только топ-менеджеров. Она объединяетсотрудников любой профессиональной категории – вплоть до младшего техническогои обслуживающего персонала. Основным критерием при отнесенииработника к кадровой элите является соответствие его условному стандарту «КОЛ»,т. е. трем требованиям со стороны любогоработодателя – это компетентность, ответственность, лояльность [8].

Третьим требованием выступает публичность (или гласность) реализуемых изменений. Традиционное для национальноготрудового менталитета россиян настороженно-подозрительное отношение к работодателю заставляет их очень болезненнореагировать на любые, в т.ч. и антикризисные решения, которые администрация до последнего момента скрывает от трудового коллектива.

Четвертым требованием выступает гибкость, или адаптивность, кадровой стратегии. С учетом того, что даже среди представителей высших эшелоноввласти нет единого мнения о том, на какойфазе кризиса находится сегодня Россия, заранее обречены на провал попытки менеджмента частного предприятия разработатькакую-либо долгосрочную целостную программу по любому направлению деятельности. Как любая другая стратегия, стратегия HR-менеджмента должнаформироваться, во-первых, на вариантнойи, во-вторых, на пошаговой основе [11].

Для реализации первой рекомендацииадминистрации целесообразно использовать три сценария дальнейшего развитияпредприятия: «умеренно плохой», «плохой»и «критический». Для каждого из этих сценариев должны быть разработаны свои варианты актуализации кадровой стратегии.

Для реализации второй рекомендации всемероприятия по кадровомунаправлению должны быть разбиты на несколько последовательных этапов. К реализации каждого нового этапа администрацияприступает только после полного достижения всех поставленных целей по предыдущему. В случае объективной невозможностиреализовать хотя бы одну из запланированных целей содержание следующего в технологической цепочке этапа оперативно пересматривается [17].

Исходя из вышеизложенного сформулируемконкретные практико-ориентированные мероприятия, направленные на актуализацию кадровой стратегии предприятия в современных условиях.

В области политики регулирования численности персонала главным приоритетомдолжна стать ротация персонала в целяхулучшения качества корпоративного человеческого капитала. Для практического решения данной задачи рекомендуется следующая общая последовательность действий менеджмента организации в лице руководителей высшего и среднего звена,а также специалистов кадровой службы:

- управленческий аудит организационной структуры управления (ОСУ) и штатного расписания организации для выявленияключевых рабочих мест, от которых реальнозависят ее рыночные позиции в целом и конечные результаты деятельности производственных подразделений;

- кадровый аудит в целях выявления степени соответствия конкретных сотрудников,занимающих ключевые рабочие места, установленным по ним требованиям;

- использование «антикризисного зонтика» в отношении сотрудников, занимающихключевые рабочие места и полностью соответствующих установленным по ним требованиям [22];

- срочная ротация сотрудников, занимающих ключевые рабочие места, но неполностью соответствующих установленным по ним требованиям, путем либо активного поиска на рынке труда и привлечения более достойных кандидатов извне,либо использования внутреннего кадрового резерва (последний вариант предпочтителен);

- индивидуальные гарантии от сокращения всем остальным представителям кадровой элиты предприятия со стороны администрации (в форме конфиденциального собеседования с каждым из них);

- сокращение численности непроизводственного персонала предприятия пропорционально уменьшению его нагрузки и планируемой прибыли;

- аналогичное сокращение сотрудниковпроизводственных или бизнес-подразделений предприятия (в зависимости от технологических особенностей предприятия - либо пропорциональное для всех подразделений, либо только для тех, у которыхуменьшился фактический объем выполняемых работ);

- срочное увольнение (под предлогом сокращения рабочих мест) сотрудников предприятия, продемонстрировавших в условиях кризиса неприемлемые личностные качества (например, склонность к провоцированиюконфликтов) или открытую нелояльность работодателю [15].

В области политики развития персоналановыми приоритетами кадровой стратегиипредприятия должны выступать:

- переориентация внутрифирменнойсистемы дополнительного обучения персонала на программы профессиональнойпереподготовки, обеспечивающие освоение сотрудниками смежных специальностей (как эффективный метод профилактики сокращений), а также на программыповышения квалификации без отрыва отпроизводства силами наставников из числавысококвалифицированных рабочих и специалистов;

- отказ от престижных, но высокозатратных программ курсовой подготовки АУПв сторонних учебных центрах и образовательных учреждениях (за исключением краткосрочных прикладных программ в областиантикризисного управления) [18];

- внесение корректив в программы формирования и подготовки резерва на выдвижение с целью форсированной замены менеджеров, продемонстрировавших в условиях кризиса недостаточную профессиональную компетентность [11].

В области политики мотивации персонала новыми приоритетами кадровой стратегии должны выступать:

- минимизация численности сотрудниковпредприятия, основная оплата труда которых базируется на фиксированных должностных окладах, не связанных с фактическими результатами трудовой деятельности;

- перевод основной части производственного персонала на сдельную и пооперационную оплату труда, позволяющую напрямую связать размер текущего заработкасотрудника с фактически выполненным имобъемом работ в натуральном или стоимостном исчислении;

- активизация внедрения коллективнойформы оплаты труда, позволяющей организовать процесс сокращения производственного персонала по инициативе самих трудовых коллективов, в новых условиях экономически заинтересованных в избавлении отнеэффективных членов;

- отказ от любых форм дополнительноговознаграждения, не связанных с фактическими результатами трудовой деятельностисотрудников;

- внедрение специальных премий в форме гарантированного процента от фактическиобеспеченного работником дополнительногофинансового эффекта для работодателя (например, привлечение нового клиента, внедрение ресурсосберегающей технологии и т. п.);

- активизация механизмов моральноймотивации персонала (реализация принципа «не можешь много платить – надо чащехвалить») [21].

В области политики социальной и психологической поддержки персонала новымиприоритетами кадровой стратегии должнывыступать:

- отказ от гарантированных социальныхльгот коллективного характера, за исключением установленных действующим трудовым законодательством;

- переориентация программ социально-экономической поддержки на приоритет индивидуальных социальных пакетов для наиболее ценных сотрудников;

- переориентация психологической поддержки на разнообразные формы разъяснительной работы в трудовых коллективах,объясняющей необходимость непопулярныхантикризисных мероприятий;

- активизация мониторинга за состоянием психологического климата в трудовыхколлективах, направленного прежде всегона выявление «возмутителей спокойствия»(с последующим их увольнением);

- реализация разнообразных методовиндивидуальной психологической поддержки кадровой элиты предприятия [8].

Таким образом, кадровая стратегия – это приоритетные направления действий современного предприятия, учитывающие его стратегические задачи и ресурсные возможности, направленные на формирование и развитие высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива нацеленного на эффективное и качественное выполнение своих функциональных обязанностей. Процесс стратегического планирования является инструментом, обеспечивающим нововведения и изменения в организации для обеспечения конкурентных преимуществ предприятия.

Глава 2 Анализ стратегического управления кадрами на предприятии

2.1. Общая характеристика ООО«Инвитро - Урал» как субъекта хозяйствования

18 июля 1995 года ТОО «ОМБ» получила лицензию на осуществление медицинской деятельности №ВМ-2661/2657 на территории г. Москвы, выданная Департаментом здравоохранения правительства Москвы. Впоследствии из клинико-диагностической лаборатории ТОО «ОМБ» выросла независимая лаборатория, которая официально закрепила свой юридический статус общество с ограниченной ответственностью «Независимая лаборатория Инвитро - Урал»« 10 ноября 1998 года.

Независимая лаборатория ООО «Инвитро - Урал»- современная международная компания, развивающая сеть медицинских офисов и лабораторных комплексов на территории Украины, Республики Беларусь, Казахстана и России.

ООО «Инвитро - Урал» имеет статус юридического лица (общества с ограниченной ответственностью) с момента его государственной регистрации, может иметь гражданские права и обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, если это не противоречит предмету и целям деятельности данного учреждения [1,2,3,4,5,6,7,8].

ООО «Инвитро - Урал» имеет круглую печать, может иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

ООО «Инвитро - Урал» несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Миссия исследуемой организации предусматривает оказание помощи в заботе о здоровье пациентам и партнёрам, предоставляя высокопрофессиональные медицинские услуги в области лабораторной диагностики на всей территории России и других стран мирового сообщества. Активно участвовать в развитии рынка лабораторной диагностики, используя знания, передовые методы и технологии.

Также немаловажными для организации являются корпоративные ценности, которые выполняют в компании ту же задачу, что и мораль в обществе: позволяют ей существовать и развиваться. Они являются фундаментальными и неизменными (создаются на долгий период времени), и носят более перманентный характер, чем стратегия организации, или ее организационная структура.

Ценности являются инструментом, который позволяет интерпретировать миссию и видение компании понятным для исполнителей или других персон образом. И, соответственно, адекватные ценности, корректно внедренные в компанию, позволяют создать условия для достижения ее стратегических целей. Ценность «переводит» стратегические цели на понятный для исполнителей язык.

Ценности ООО«Инвитро - Урал» представлено на рис. 2.1.

Рис.2.1. Ценности ООО«Инвитро - Урал»

Источник: разработано по материалам предприятия

Таким образом, ценности компании становятся для руководства инструментом реализации стратегических целей. Определив миссию и видение, необходимо сразу же обозначить те ценности, которые будут внедряться в компании и позволят реализовать поставленные задачи.

Организационная структура управления ООО «Инвитро - Урал» представлена на рис.2.2.

Генеральный директор

Главный экономист

Главный бухгалтер

Главный инженер

Заместитель Гендиректора по правовой работе и делопроизводству

бухгалтерия

планово-экономический отдел

юридический отдел

производственно-технический отдел

отдел охраны труда и техники безопасности

административно-хозяйственный отдел