Файл: Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала.pdf

 ГЛАВА 3СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

• 1. Формирование целей и стратегических направлений развития предприятия

Заложенные в Стратегии-2012 цели ООО«Инвитро-Урал»достигнуты. Немаловажную роль в этом сыграла созданная система обучения, позволившая открывать медицинские офисы с подготовленным персоналом. Сеть медицинских офисов, работающих на территории Российской Федерации, перешагнула отметку 350 еще в сентябре 2012 г., хотя по плану это должно было случиться в декабре. Сейчас ООО «Инвитро-Урал»работает над реализацией Стратегии-2017. С учетом «покоренных вершин» предыдущего периода в нынешней стратегии заложены еще более амбициозные цели, а значит, и темпы роста будут выше. Согласно стратегии развития до 2017 года, ООО «Инвитро Урал» продолжит рост на территории постсоветского пространства — это, прежде всего Белоруссия, где уже работают офисы под брендом ИНВИТРО, а также Казахстан. Кроме того, в городах присутствия услуги ИНВИТРО станут еще доступнее. Планируется, что компания сохранит существующие темпы развития - ежегодно открывается более 30 медицинских офисов.

Одновременно с этим предполагаем, что в дальнейшем в связи с обострением ситуации на медицинском рынке конкуренция будет очень жесткой, и особую роль будут играть конкурентоспособность предлагаемых услуг и подготовка персонала.

С целью разработки, обоснования и внедрения комплексных мероприятий по совершенствованию управления медицинской лабораторией необходимо провести SWOT–анализ [19].

Для решения поставленных задач исследования анализировались следующие позиции:

• поддаются ли воздействия разнообразных факторов контролю со стороны менеджмента ООО«Инвитро-Урал»;
• являются ли эти факторы внутренними или внешними;
• поддадутся ли воздействия разнообразных факторов и их последствия каким-либо изменениям в результате усилий менеджмента ООО«Инвитро-Урал», или это внешние события, на которые повлиять невозможно.

---

SWOT - -анализ проводился в несколько последовательных шагов.

Первый шаг включал анализ внутренней и внешней среды медицинской лаборатории[10, 16].

Таблица 3.1

Интенсивность влияния сильных сторон функционирования лабораторной сети на результаты работы

Факторы	Итоговая оценка интенсивности влияния (баллы)
Опыт работы компании — более 10 лет на российском рынке	8
Широкий перечень услуг по лабораторной диагностике, в т.ч. уникальных для территории обслуживания	10
Географическая распространенность офисов лаборатории	9
Наличие высококвалифицированного персонала	9
Разработанная система обучения новых сотрудников	10
Применение современного и высококачественного диагностического оборудования	10
Традиции высокого качества лабораторной диагностики	10
Устойчивое конкурентное преимущество в виде уникального программного обеспечения качества лабораторного аналитического процесса, не имеющего аналогов на российском рынке	10
Необходимый уровень контроля качества лабораторной диагностики, осуществляемый руководителями подразделений	10
Налаженные партнерские отношения с поставщиками лабораторного оборудования и реактивов	8
Осуществление дополнительных видов диагностики на территории лаборатории	8
Узнаваемость МЛ в СМИ	9
Известность МЛ среди пациентов и врачей-клиницистов	10

Источник: разработано по материалам предприятия

Второй шаг анализа соответствовал внесению полученных ранее результатов анализа сильных и слабых сторон медицинской лаборатории в матрицу, которая состояла из четырех секторов и учитывала интенсивность влияния различных факторов на результаты работы МЛ. Оценка интенсивности влияния факторов осуществлялась по 10-балльной системе.

Таким образом, сильными сторонами работы ООО «Инвитро-Урал», оказывающими максимально позитивное влияние на результаты ее работы, являются широкий ассортимент услуг, наличие современного и высококачественного диагностического оборудования, высокое качество процесса лабораторной диагностики, наличие уникального программного обеспечения качества аналитического процесса, высокий уровень контроля качества лабораторной диагностики в структуре менеджмента организации, а также специально созданная система обучения новых сотрудников лаборатории.

---

Слабыми сторонами работы медицинской лаборатории, оказывающими максимальное негативное влияние на результаты ее работы, являются высокая цена на услуги по лабораторной диагностике, отсутствие устойчивой практики оценки степени влияния результатов работы лабораторной сети на показатели здоровья населения, отсутствие связи между ассортиментом услуг и изменениями потребительских предпочтений, недостаток коммуникаций и отсутствие регулярного информирования сотрудников о результатах их труда (табл. 3.2).

Таблица 3.2

3.2Интенсивность влияния слабых сторон функционирования лабораторной сети на результаты работы

Факторы	Итоговая оценка интенсивности влияния (баллы)
Относительно высокая цена на услуги по лабораторной диагностике	10
Неудовлетворительная маркетинговая работа в области сотрудничества с государственными ЛПУ и страховыми медицинскими организациями	9
Недостаточная информационная направленность сайта лаборатории на пациентов (население)	9
Недостаточный уровень поддержания баз данных лаборатории, отсутствие их анализа	9
Отсутствие устойчивой практики оценки степени влияния результатов работы лабораторной сети на показатели здоровья населения по регионам	10
Отсутствие связи между ассортиментом услуг лаборатории и изменениями потребительских предпочтений	10
Недостаток внутрифирменных коммуникаций, отсутствие регулярного информирования сотрудников о результатах их труда, слабая обратная связь	10
Недостаточно высокий уровень работы над имиджем лабораторий	9

Источник: разработано по материалам предприятия

Третий шаг SWOT-анализа соответствовал оценке возможностей и угроз ООО «Инвитро-Урал», выявленных в процессе исследования. Оценка интенсивности влияния возможностей и угроз также осуществлялась по 10-балльной системе [20].

Четвертый шаг анализа сводился к формулировке действий, которые необходимо осуществить для удержания высокого конкурентного преимущества услуг, предоставляемых медицинской лабораторией(табл.3.3).

Таблица 3.3

SWOT - матрица результатов анализа функционирования медицинской лаборатории

Сильные стороны	Слабые стороны
широта перечня услуг по лабораторной диагностике, наличие уникальных для территории обслуживания услуг и системы обучения новых сотрудников, применение современного и высококачественного диагностического оборудования, сложившаяся традиция высокого качества лабораторной диагностики, использование уникального программного обеспечения качества аналитического процесса, высокий уровень контроля качества лабораторной диагностики, осуществляемого руководителями подразделений, известность МЛ среди пациентов и врачей-клиницистов	высокая цена на услуги по лабораторной диагностике, отсутствие устойчивой практики оценки степени влияния результатов работы лабораторной сети на показатели здоровья населения, отсутствие связи между ассортиментом услуг МЛ и изменениями потребительских предпочтений, недостаток внутрифирменных коммуникацийи отсутствие регулярного информирования сотрудников о результатах их труда
Возможности	Угрозы
усиление роли НИОКР в стратегии развития конкурентных преимуществ лабораторной сети и повышения конкуренто­способности предоставляемых услуг, а также создание новых программ диагностики различных заболеванийс использованием уникального оборудования, повышение качества и доступности услуг по лабораторной диагностике для населения конкретных регионов	снижение рентабельности основного бизнес-процесса по причине изменений таможенных процедурпри ввозе оборудования и реактивов, появление сильных конкурентов на рынке услуг по лабораторной диагностике

---

Источник: разработано по материалам предприятия

Максимально позитивными возможностями для совершенствования работы ООО «Инвитро-Урал», оказывающими интенсивное влияние на результаты его работы и усиление конкурентных преимуществ предоставляемых услуг, являются усиление роли НИОКР путем создания новых программ лабораторной диагностики социально значимых заболеваний с учетом динамики социально-демографических показателей в регионах обслуживания, а также повышение качества и доступности услуг по лабораторной диагностике для населения в разрезе регионов

Наиболее значимой угрозой для эффективной работы ООО«Инвитро-Урал», способной оказать интенсивное негативное влияние на результаты его работы, является угроза отсутствия надлежащего обучения медицинского персоналадля занимания ими руководящих должностей единым стандартам работы компании и обеспечение клиентоориентированного подхода в его работе.

3.2. Обоснование разработки кадровой стратегии предприятия

Для поддержания уровня качества персонала с 2011 г. внедрен институт региональных корпоративных тренеров компании, которые работают по методикам Высшей медицинской школы, поддерживают обучение и развитие персонала на местах. Созданная система позволяет обучать и линейных сотрудников.

При этом следует отметить, что в настоящий момент на первый план вышла другая задача ООО«Инвитро-Урал» - найти (подобрать) и подготовить управленческий персонал, способный реализовать задуманное.

Поэтому мы предлагаем внедрить стратегию развития кадрового потенциала ООО «Инвитро-Урал», которая будет состоят из 3 направлений:

- развитие кадрового потенциала менеджеров среднего звена компании,

- хедхантинг,

-краудсорсинг.

На сегодняшний день ООО «Инвитро-Урал»занимает лидирующие позиции не во всех регионах России. Там, куда компания пришла недавно, требуются профессиональные управленцы. При этом хедхантинг управленческих кадров у непосредственных конкурентов не практикуется принципиально, поскольку противоречит этическим принципам компании.

Отметим, что поиск управленческих кадров из внешних источников не всегда является эффективным. Это не быстрый путь, так как сначала нужно подобрать потенциального кандидата, затем обучить его, дать ему время на погружение в особенности бизнеса, и лишь потом можно ждать от него определенного результата в работе. Причем спрогнозировать этот результат достаточно сложно [12, 15].

---

В связи с этим мы предлагаем использовать кадровый потенциал менеджеров среднего звена компании. Поскольку это ключевые сотрудники, которые отвечают за воплощение стратегии организации в жизнь и донесение до сотрудников, а также контролируют ее реализацию,подготовка резерва управленческих кадров внутри компании в формате кадрового резерва является более эффективным способом замещения руководящих должностей.

Ведь в команде руководителей компания хочет видеть амбициозных людей, ориентированных на результат, четко понимающих связь между работой своего подразделения и целями компании, умеющих грамотно организовать процесс работы в своем подразделении и разделяющих ценности компании.

Таким образом, мыделаем ставку на развитие профессиональных и управленческих компетенций сотрудников, благодаря которым можно воплотить в жизнь самые амбициозны планы компании. Наилучший эффект в работе достигается, когда в компании существует команда менеджеров, связанных одной целью, принимающих и разделяющих принципы работы компании, ее ценности. Именно на создание и укрепление команды менеджеров нацелена предлагаемая нами программа развития менеджеров среднего звена. Главная цель этой программы - обеспечить ООО «Инвитро-Урал» квалифицированными специалистами, с высокоразвитым уровнем управленческих компетенций, необходимых для обеспечения качественной работы и достижения стратегических целей компании.

Данная программа предполагает следующие этапы:

1. Оценка персонала компании.

2. Подготовка программы развития.

3. Оценка эффективности обучения

Рассмотрим их подробнее.

Процедура оценки должна проходить в четыре этапа: анкетирование сотрудников, оценка сотрудника руководителем, собеседование с руководителями, заседание экспертной комиссии с целью формирования кадрового резерва.Она должна содержать результаты мотивационного теста; результаты теста, определяющего профессиональные склонности сотрудника; сравнительную таблицу оценки по общим корпоративным компетенциям самого сотрудника и его руководителя; анализ результатов работы сотрудника; планирование его карьеры [17]. В результате этого определяютсявиды кадрового резерва:

- оперативный кадровый резерв (ОКР) - сотрудники, обладающие необходимыми компетенциями и навыками, позволяющими им в ближайшее время (в течение будущего года) занять руководящие должности от руководителя группы (ведущего менеджера/специалиста) до заместителя руководителя отдела/директора департамента;

---