Файл: Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала.pdf

Источник: разработано по материалам предприятия

Поиск и отбор персонала является трудоемким и затратным по времени процессом, который не входит в функциональные обязанности ответственных за подбор сотрудников, что, следовательно, отвлекает их от основной работы и снижает ее эффективность.

Окончательное решение по кандидату на работу принимает тот сотрудник, который проводит интервью. При проведении отборочного интервью сотрудники анализируются необходимые медицинские сертификаты и документы об образовании (если они требуются для данной должности).

Таблица 2.6

Применение методов отбора персонала в зависимости от должности в медицинской лаборатории

Должность	Методы отбора	Продолжительность, мин.
Менеджер по продажам	Тест на обучаемость	15
	Личностный тест	15
	Структурированное разнонаправленное собеседование с отрытыми вопросами	15
Лаборант	Тест на обучаемость	10
	Тест профессиональных способностей	10
	Структурированное моделирующее собеседование с открытыми вопросами	10
Администратор	Тест на обучаемость	10
	Личностный тест	10
	Структурированное ситуативное собеседование с открытыми вопросами	10
Медицинская сестра	Личностный тест	10
	Структурированное моделирующее собеседование с открытыми вопросами	10
Санитарка	Традиционное собеседование	7

Источник: разработано по материалам предприятия

Из таблицы, представленной выше, видно что средние затраты времени на каждого кандидата составляют от 7 до 20 минут, в учет временных затрат включено только время собеседования и время проверки тестов, так как пока кандидат заполняет тест, специалист по подбору персонала может выполнять другие свои функциональные обязанности.

Общие временные затраты на отбор одного кандидата на вакантную должность с учетом среднего необходимого количества проведенных собеседований, представлен в таблице 2.7. В таблице также учтена средняя величина затрат рабочего времени для ответов на телефонные звонки из расчета 1 час на каждую вакансию.

---

В последнее время, кроме стандартных методов интервью, используется видео-интервью. Видео-собеседования являются подспорьем при региональномрекрутинге, позволяется провести онлайн-собеседования с представителями разных городов, что значительно ускоряет весь процесс подбора персонала.

Таблица 2.7

Затраты времени на подбор одного кандидата на вакантную должность в медицинской лаборатории

Должность	Общие затраты времени, мин.
Менеджер по продажам	180
Лаборант	120
Администратор	140
Медицинская сестра	120
Санитарка	90

Всех принятых на работу в ООО «Инвитро» сотрудников можно условно разделить на две группы. Первая – специалисты, полностью подходящие под требования, таких в сети примерно 5-7%. Вторая группа – те, кто подходят не по всем параметрам (недостаточный опыт работы, отсутствие тех или иных навыков и т.д.), но при этом у них есть потенциал и готовность к профессиональному развитию. Таких сотрудников около 90%. Принимая их на работу, в ООО «Инвитро» разрабатывается для каждого план развития и постепенно выращиваются те сотрудники, которые нужны. Обучение напрямую связано и с материальной мотивацией: каждый сотрудник регулярно проходит обучение, совершенствуя профессиональные навыки и увеличивая продажи. Чем выше продажи, тем выше зарплата. Регулярно повышая профессиональный уровень, сотрудники сохраняют интерес к профессии. Работая с удовольствием и «огоньком в глазах», люди понимают, что сделали правильный выбор, когда пришли на работу в компанию [17].

Испытательный срок и профессиональная адаптация новых работников. Испытательный срок является неотъемлемой частью процесса замещения свободной вакансии. На этом этапе новый сотрудник окончательно проверяется на предмет соответствия новой должности, совместимости с коллективом и с ценностями компании. Кроме того, сам сотрудник определяется, подходит ему эта компании или нет.

Установленная норма испытательного срока в компании составляет 2 месяца. При поступлении на работу будущий сотрудник лишь приблизительно представляет себе, что ценит организация в своих работниках и чего она ожидает от них. У молодых специалистов заранее формируются определенные ожидания и представления о будущей работе. В том случае, если они окажутся ошибочными или необоснованными, сотрудник будет ощущать разочарование, неудовлетворенность и, наконец, уволится. При этом причиной разочарований могут стать не только условия работы, но и отношение к новичку в организации.

---

Поэтому для решения этой проблемы администратор использует и развивает такой инструмент, как управление адаптацией персонала.

Следует отметить, что управление коллективом требует огромного багажа знаний, опыта и интуиции от руководителя с целью предостережения лаборатории от возникновения разного рода рисков. Так, директор ООО «Инвитро» в своей практике отмечает следующие случаи возникновения рисков, связанных с недостаточной квалификацией персонала (табл 2.8).

Таблица 2.8

Оценка рисков, связанных с кадровым обеспечением

Виды рисков	Частота возникновения рисков	Кол-во случаев (в год)			Последствия (снижение товарооборота, %; повышение расходов, %; изменение психологического климата в коллективе, другое)
		2013	2014	2015
Недостаточная квалификация персонала	23,0	2	8	6	Снижение товарооборота на 5–30% Ухудшение психологического климата
Недобросовестное отношение персонала к работе	15,2	4	2	8	Снижение товарооборота на 5–50%
Грубость по отношению к клиентам	4,8	1	-	1	Снижение товарооборота на 5–20%
Конфликты внутри коллектива	15,8	14	15	9	Ухудшение психологического климата, снижение товарооборота на 10–20%.
Переход ведущих специалистов к конкурентам	19,4	-	-	1	Ухудшение психологического климата, снижение товарооборота

Источник: разработано по материалам предприятия

Что касается принципов управления, то на сегодняшний день используется управление по ситуации (наблюдение и анализ), по результатам (коррективы в зависимости от достижения запланированных результатов), целевое управление (достижение личных целей).

Стоит отметить, что данный этап отбора является наиболее дорогостоящим для компании, так как в затраты включаются все расходы на сотрудников которые не прошли испытательный срок или которые были неверно оценены в его процессе и в итоге ушли из компании.

---

Отдельным маркером в работе следует отметить вопрос подбора и отбора управленческого персонала в кампании.

В компании определены важные корпоративные компетенции, которыми должен обладать управленческий персонал [15, 17, 22]:

- навыки лидерства (применение различных стилей руководства в зависимости от ситуации; достижение результата в любых ситуациях и в общении с людьми любого типа),

- мотивация сотрудников (воодушевление других и содействие успешному достижению ими поставленных целей; формирование позитивного отношения к работе и активизация стремления к успеху),

- делегирование (эффективное распределение работы среди своих подчиненных; предоставление сотрудникам возможности работать самостоятельно),

- управление результативностью (контроль под наблюдением сроков и качества выполнения поставленных задач, ориентированных на конечный результат),

- обратная связь (предоставление своевременной и конструктивной обратной связи по деятельности подразделений, внесение необходимых рекомендаций) [9].

На сегодняшний день ООО «Инвитро» занимает лидирующие позиции не во всех регионах России. Там, куда компания пришла недавно, требуются профессиональные управленцы. При этом хедхантинг управленческих кадров у непосредственных конкурентов не практикуется принципиально, поскольку противоречит этическим принципам компании. Исключение составляют кандидаты, завершившие работу в конкурирующей организации, разделяющие ценности корпоративной культуры компании и сами изъявившие желание работать в этой компании.

В то же время HR-менеджеры убедились в том, что поиск управленческих кадров из внешних источников не всегда является эффективным. Это не быстрый путь, так как сначала нужно подобрать потенциального кандидата, затем обучить его, дать ему время на погружение в особенности бизнеса, и лишь потом можно ждать от него определенного результата в работе. Причем спрогнозировать этот результат достаточно сложно.

В связи с этим HR-команда и топ-менеджмент компании сочли подготовку резерва управленческих кадров внутри компании в формате кадрового резерва более эффективным способом замещения руководящих должностей. Развитие кадрового резерва стало одной из приоритетных задач, поскольку менеджеры среднего звена - это ключевые сотрудники, которые отвечают за воплощение стратегии организации в жизнь и донесение до сотрудников, а также контролируют ее реализацию.

В первую очередь в команде руководителей компания хочет видеть амбициозных людей, ориентированных на результат, четко понимающих связь между работой своего подразделения и целями компании, умеющих грамотно организовать процесс работы в своем подразделении и разделяющих ценности компании.

---

Таким образом, HR-специалисты сделали ставку на развитие профессиональных и управленческих компетенций сотрудников, благодаря которым можно воплотить в жизнь самые амбициозны планы компании. Наилучший эффект в работе достигается, когда в компании существует команда менеджеров, связанных одной целью, принимающих и разделяющих принципы работы компании, ее ценности. Именно на создание и укрепление команды менеджеров нацелена программа развития менеджеров среднего звена. Главная цель этой программы - обеспечить ООО «Инвитро» квалифицированными специалистами, с высокоразвитым уровнем управленческих компетенций, необходимых для обеспечения качественной работы и достижения стратегических целей компании [10].

Этапы проекта. Оценка персонала компании В начале 2012 г. специалисты HR-отдела провели оценку персонала с целью формирования кадрового резерва. Процедура оценки проходила в четыре этапа. Этап 1. Анкетирование сотрудников. Этап 2. Оценка сотрудника руководителем. Этап 3. Собеседования с руководителями. Этап 4. Заседание экспертной комиссии с целью формирования кадрового резерва. В приложении приведена структура итоговой формы оценки сотрудника, которая была использована в нынешнем году. Она содержит результаты мотивационного теста; результаты теста, определяющего профессиональные склонности сотрудника; сравнительную таблицу оценки по общим корпоративным компетенциям самого сотрудника и его руководителя; анализ результатов работы сотрудника; планирование его карьеры.

В результате было определено несколько видов кадрового резерва.

Оперативный кадровый резерв (ОКР) - сотрудники, обладающие необходимыми компетенциями и навыками, позволяющими им в ближайшее время (в течение будущего года) занять руководящие должности от руководителя группы (ведущего менеджера / специалиста) до заместителя руководителя отдела / директора департамента.

Стратегический кадровый резерв (СКР) - сотрудники, назначение которых на руководящие должности от руководителя группы (ведущего менеджера / специалиста) до заместителя руководителя отдела / директора департамента планируется осуществить в ближайшие три года -пять лет. Ключевые сотрудники - сотрудники, обладающие необходимыми компетенциями и навыками для выполнения качественной работы на текущей должности [11].

Оценка всего персонала московского офиса ООО «Инвитро» выявила, что большинству сотрудников, претендующих на управленческие позиции, не хватает одних и тех же ключевых навыков, таких как управление рабочим временем, делегирование, принятие решений и т. п. Это послужило хорошим подспорьем при составлении образовательной программы. Для реализации программы подготовки управленческих кадров были выбраны те сотрудники, которые попали в ОКР и СКР. Для ключевых сотрудников были разработаны индивидуальные программы профессионального развития, которые в зависимости от профиля деятельности сотрудника будут реализовываться как силами ВМШ, так и с помощью сторонних провайдеров.

---