Файл: "Менеджмент человеческих ресурсов".pdf

Система целей организации обуславливают структуру задач и содержание функций рабочих мест организации. Многообразие целей высшего, среднего и низшего уровня системы целей фирмы обычно невозможно свести к одному измерителю. Однако, каждый из классов целей отражает одну из необходимых сторон функционирования и развития организационной системы, без которых она не может существовать в общественно-экономической системе. Вместе с тем, соответствие между системой целей и организационной структурой пред­приятия не может быть однозначным. В принципе целевой подход к формиро­ванию организационной структуры предполагает, что для каждой из целей ука­зывается подразделение, как совокупность рабочих мест, которое организаци­онно обеспечивает ее достижение. В свою очередь, для каждого из создаваемых подразделений должна быть указана цель из системы целей, которая предписы­вается данному подразделению и служит общей основой планирования резуль­татов его работы, оценки их достижения, а также стимулирования. Цели в сис­теме целей организации неравнозначны между собой по их взносу в достиже­ние общей цели. Поэтому, в организации обычно выделяются подразделения, реже отдельные рабочие места, обеспечивающие достижение приоритетных це­лей. Эта приоритетность должна находить отражение в кадровой политике фирмы: например, к отбору, подбору, обучению кадров, работающих в страте­гически более важных отделах, предъявляются более высокие требования. [10, с. 57]

Одним из главных недостатков применявшихся методик формирования ор­ганизационных структур являлась их функциональная ориентация, строгая рег­ламентация процессов управления, а не их результатов. С научной точки зрения несостоятельными были исходные факторы формирования структур: числен­ность персонала вместо целей организации; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях; упор на исполнение неизменных функций в отрыве от меняющихся задач; устаревшие схемы и штаты как усредненные показатели существующих организаций без анализа их недостатков и пригодности. Однако в современных условиях, когда задачи и условия производственно-хозяйственной деятельности постоянно изменяются, состав и содержание функций реализуемых на конкретном рабочем месте также требуют пересмотра. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев организа­ционной системы приобретают зачастую большее значение, чем строгое уста­новление их функциональной специализации.

Необходимо отметить, что цель достигается в результате некоторой сово­купности действий, и, если развернуть каждую цель в систему задач и конкрет­ных мероприятий по их исполнению, то окажется, что конечный результат за­висит от взноса многих рабочих мест. Это привело к необходимости распреде­ления ответственности между подразделениями и рабочими местами. Фактиче­ски существуют две формы ответственности: функциональная и операционная. Функциональная ответственность – это ответственность за достижение группы целей, объединенных в рамках одной функциональной области. Ответствен­ность за их достижение лежит на функциональном исполнителе и не может быть делегирована. Для выполнения функции требуется множество операций, ответственность за которые может быть делегирована другим рабочим местам, таким образом, делегируется операционная ответственность за конкретные дей­ствия. Эта особенность организационных структур должна быть учтена в кад­ровой политике, в частности, в сфере кадрового обеспечения. [6, с. 76]

Проектирование организационной структуры, как процесс исследований и разработок, имеет свою экономическую сторону. В нем должны быть сопостав­лены затраты и результаты, то есть масштабы и сроки разработки проекта орга­низационной структуры (который в полном объеме весьма сложен и трудоемок) и реальная обеспеченность кадрами для проведения исследовательской, анали­тической и проектной работы, информацией, необходимой для формирования структуры управления, методами выработки организационных решений и тому подобное. Более того, проектирование организационной структуры должно производиться с учетом кадровой политики и ее основного элемента кадрового планирования, в противном случае, образуются длительные вакансии или, на­оборот, исключаются необходимые для нормального функционирования рабо­чие места.

Необходимо определить подход в проектировании организационной структуры предприятия, определенную последовательность действий, чтобы обеспечить нормальный ход стратегически важных преобразований организа­ционной структуры. Необходимо максимально исключить спонтанные преобра­зования организационной структуры. Поскольку, это приводит к таким нега­тивным последствиям, как нерациональное распределение рабочих мест и обя­занностей, длительное напряжение внутреннего климата в организации, дефор­мации сложившихся информационных каналов и так далее. Для предотвраще­ния спонтанности в организационных преобразованиях необходимо разрабо­тать технологию проектирования организационной структуры и проводить пла­номерный сбор и анализ данных для своевременного и полного информацион­ного обеспечения кадрового планирования.

Подход к организационной структуре предприятия как системе рабочих мест и их взаимосвязей и применение анализа рабочих мест для распределения задач внутри организации создают благоприятную базу для формирования и реализации кадрового планирования предприятия.

1.2 Особенности современной кадровой политики и ее типы

Кадровая политика организации – генеральное направление кадровой ра­боты, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и разви­тие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизво­дительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития органи­зации и стратегии управления ее персоналом. [5, с. 145]

При выборе кадровой политики нужно детально изучить специфику ком­пании. Анализируя существующие кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки. Первое основание может быть связано с уров­нем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых меро­приятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленче­ского аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная; реактивная; превентивная; активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой ру­ководство организации не имеет выраженной программы действий в отноше­нии персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последст­вий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потреб­ностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в ре­жиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, кото­рые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство пред­приятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение кон­фликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кад­ровых проблем.

Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средст­вами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесроч­ном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обосно­ванные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее.

Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средст­вами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся крат­косрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основ­ная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ. [11, с. 98]

По уровню влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию, вы­деляют пассивный и активный типы кадровой политики.

В первом случае руководство организации не имеет выраженной про­граммы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликви­дации негативных последствий. В такой организации отсутствует прогноз кад­ровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство лишь реагирует на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую не пыта­ясь понять причины и возможные последствия.

При активной кадровой политике руководство имеет не только прогноз, но и разработанные антикризисные кадровые программы, проводит мониторинг (наблюдение, оценка) ситуации, корректировку программ. [12, с. 100]

В зависимости от ориентации на источники привлечения персонала, сте­пени открытости организации при формировании кадрового состава различают открытый и закрытый типы кадровой политики.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация про­зрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно придти и на­чать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специали­ста, если он обладает соответствующей квалификацией без учета опыта работы. Такой тип кадровой политики характерен для новых организаций, стремящихся завоевать рынок, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориен­тируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Она характерна для компаний, ориентированных на корпоративную атмосферу духа причастности и при условии дефицита кадровых ресурсов (прил. 1).

«Открытая» кадровая политика ориентирована на максимальное привлече­ние нового персонала и дает возможность быстро обновлять технологии, поку­пать наиболее эффективных в своих областях специалистов, но требует высо­ких затрат на их отбор при приеме на работу, высоких издержек при увольне­нии, не дает возможности формирования корпоративного духа и чувства прича­стности к фирме.

«Закрытая» кадровая политика ориентирована на максимальную интегра­цию сотрудников, прикрепление их к фирме. Она способствует формированию традиций и норм организации, чувства стабильности у сотрудников, но требует высоких затрат на постоянное переобучение персонала, активизацию творче­ских способностей, затрудняет процесс внедрения инноваций. [13, с. 133]

Существенное влияние на выбор типа кадровой политики оказывают внешние условия деятельности организации. Трудно говорить об открытой кадровой политике в регионах с нехваткой работоспособного населения или в моменты демографических спадов. С другой стороны, формированию закрытой кадровой политики не способствует избыток предложений на рынке свободной рабочей силы, и неоправданными на первый взгляд могут показаться затраты на обучение персонала, если есть возможность принять на работу уже подго­товленного специалиста из числа безработных.

Для открытой кадровой политики наиболее типичны следующие цели про­ведения оценки:

- диагностика уровня профессиональной подготовленности для сопостав­ления с требованиями рабочего места или сравнения кандидатов, претендую­щих на одно рабочее место;

- изучение профессиональной направленности для ускорения процессов адаптации и вхождения в рабочий ритм;

- аттестация, оценка эффективности для ускорения процессов должност­ного роста и ротации;

- широкий сбор индивидуальной информации с целью формирования большого банка потенциальных кандидатов на работу.

В ситуации закрытой кадровой политики реализуются следующие цели при оценке персонала:

- сбор информации о потенциальных возможностях и темпах профессио­нального роста для планирования карьеры;