Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Конфликт как объект изучения психологии. Виды и характеристики конфликтов).pdf

б) второй группой, показавшей положительную динамику, является группа работников с наибольшим стажем – свыше 10 лет; в структуре удельный вес данной группы увеличился на 20%;

в) снизилось количество работников с минимальным стажем на предприятии; это в основном обусловлено сокращением приема сотрудников в организации.

Движение персонала – это прием, увольнение, внутреннее перемещение работников. Для осуществления расчетов, согласно данным формулам, в таблице 16 представлены данные о приеме, увольнении персонала, стабильности и средней численности за 2015-2017 гг (Приложение 9).

Таким образом, в 2015-2017 гг. всего было уволено 40, 32, 35 чел. соответственно, причем по иным, чем собственное желание и нарушение трудовой дисциплины, только 2, 1, 1 чел. соответственно.

Количество принятых ежегодно меньше количества уволенных, что и привело к сокращению трудового коллектива за три года на 4 чел., но тенденции последнего года таковы, что, вероятно, количество персонала существенно не изменится.

Так как количество уволенных и количество принятых работников из года в года снижается, постоянный состав вырос на 4 чел.

В таблице 2.13 представлена динамика основных коэффициентов движения персонала ООО «Деон-Е» в 2015-2017 гг.: оборота по приему, оборота по увольнению, общего оборота, текучести персонала, стабильности персонала.

Таблица 2.13

Динамика коэффициентов движения персонала предприятия, 2015-2017гг., %

Динамика коэффициентов движения персонала ООО «Деон-Е» показывает, что:

а) коэффициент оборота по приему снизился на 2,8% ввиду того, что прием персонала в течение трех лет сократился;

б) коэффициент оборота по увольнению снизился по аналогичной причине на 8,1%;

в) отрицательная динамика этих коэффициентов обусловила то, что коэффициент общего оборота также снизился (-2,8%), коэффициент стабильности вырос (+2,7%);

д) текучесть персонала снизилась на 8,3%.

Основными причинами увольнения по инициативе администрации были:

а) систематические нарушения требований кассовой дисциплины;

б) нарушение договора о полной индивидуальной материальной ответственности;

в) нарушение Регламента внутреннего трудового распорядка.

Основными причинами увольнения по инициативе работника были:

а) увольнение ввиду того, что рабочее место оказалось неподходящим работнику;

б) ввиду неудовлетворенности уровнем заработной платы и условиями стимулирования труда.

Как правило, более половины увольняющихся по собственному желанию рассматривались руководством ООО «Деон-Е» как эффективные работники, которых желательно было бы удержать на рабочих местах.

Динамика состава фонда оплаты труда ООО «Деон-Е» представлены в таблице 2.14 (Приложение 10).

Анализ динамики состава фонда платы труда в динамике за 2015-2017 гг. показал следующее: ФОТ практически не вырос, но при этом и количество персонала снизилось; на 1,6% снизилась сумма ФОТ за отработанное время; сумма ФОТ за неотработанное, соответственно, существенно увеличилась (137,4%);

г) на 33,1% вырос премиальный фонд, на 47,7% - оплата основных и дополнительных отпусков, на 41,1% - оплата учебных отпусков. Так как показатели ФОТ и основных экономических результатов деятельности предприятия взаимосвязаны, эффективность оплаты труда определяется динамикой экономико-трудовых показателей. Данные показатели проанализированы в таблице 2.15 (Приложение 11).

Анализ основных экономико-трудовых показателей ООО «Деон-Е» показал следующее:

а) несмотря на рост выручки, рентабельность предприятия снижается: за три года на 6,8%, что обусловлено снижением показателя чистой прибыли;

б) производительность труда, благодаря росту выручки и сокращению персонала, выросла на 22,7%, но не достигла планового показателя - роста на 26,9%.

Но в целом экономико-трудовые показатели ООО «Деон-Е» нельзя считать оптимальными.

2.2. Анализ источников конфликтов в организации

Управленческая деятельность часто сопровождается конфликтами. И мебельная фабрика «Деон-Е» – не исключение. Повышенный оборот кадров обусловлен и повышенной конфликтностью в организации.

Рассмотрим, какие конфликтные ситуации наиболее типичны для анализируемого предприятия.

Считается, что, говоря о «персональных» конфликтах работника, чаще всего имеют в виду конфликты «по вертикали» (с руководителем). Считается, что это более напряженная линия взаимодействия и здесь чаще возникают конфликты, чем в отношениях «по горизонтали» (т.е. при взаимодействии с коллегами), поскольку в отношениях с руководителем могут персонифицироваться и более широкие проблемы отношений человека с организацией.

В «Деон-Е» бывают как межгрупповые, так и личностные конфликты.

Примером межгруппового конфликта может стать следующий конфликт:

Несколько специалистов, занятых выполнением одного задания, обладают разным уровнем профессиональной квалификации. В этом случае специалисты более высокой квалификации недовольны тем, что более слабые сотрудники тормозят выполнение работы, а последним не нравится то, что от них требуют невозможного. Взаимосвязанность задач при неравных возможностях привела к конфликту.

Вероятность конфликтов в организации возрастает по мере ее разрастания, когда она разбивается на специализированные подразделения. Кроме того, у менеджеров и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей.

Известный факт, что решение одной проблемы часто само собой ведет к решению с ней сопряженных проблем, аналогично происходит, когда эта проблема возникает и остается долгое время нерешенной - возникает ряд других проблем. Многие трудные проблемы ООО «Деон-Е» имеют такое происхождение. Они не могут решиться, так как тянут за собой необходимость решения ряда других.

Цель настоящего анализа состоит, прежде всего, в том, чтобы выявить основные негативные тенденции наметившиеся на предприятии за последние годы, попытаться обнаружить причины, вызвавшие столь резкое снижение численности персонала организации и найти возможные выходы из сложившейся неблагоприятной ситуации.

Для того, чтобы попытаться обнаружить основные «слабые места» в системе управления персоналом предприятия, нужно провести анализ его нынешнего состояния, используя имеющиеся анкетные, а также статистические и отчетные данные, и выявить те сильные стороны, которые являются потенциальным источником выхода из данной ситуации.

В ходе проведенного в рамках работы анкетирования персонала ООО «Деон-Е» было опрошено 40 экспертов - руководителей и специалистов организации, что составляет около 22% от их общей численности.

Основные причины, по которым работники покидают организацию, показаны на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Основные причины текучести персонала

Как показывает рисунок 2.2, в качестве основной причины, по которой работники покидают организацию, называется неудовлетворительная компенсация, иначе говоря - низкая оплата труда в сочетании с постоянными задержками выплаты до нескольких месяцев.

Рис. 2.3. Оценка своей должности респондентами

Сделанный, на основании проведенного анкетного опроса анализ практикуемых методов набора и отбора персонала позволил сделать определенные выводы:

Поиск новых специалистов ведется по каналам личных знакомств сотрудников предприятия. При этом, к сожалению, отвергаются такие методы привлечения кандидатов как обращение в СМИ, местные учебные заведения, частные агентства по подбору персонала.

В качестве основных методов отбора кандидатов выступают неструктурированное (свободное) собеседование с инженером отдела кадров, анализ анкетных данных и наведение справок о кандидате с предыдущего места работы. Четких, зафиксированных критериев отбора при этом нет. Решение о найме принимается исходя из субъективного мнения интервьюера.

Из 40 опрошенных экспертов 16 мужчин и 24 женщины (40% и 60% соответственно), должности которых распределились следующим образом: высший эшелон - первый руководитель и управленческая команда - 8%; среднее звено - начальники отделов - 8%; мастера – 15%; 64% - специалисты, и 5%-прочие.

Средний возраст обследованных работников составляет 45 лет, причем доля работников еще не достигших сорокалетнего рубежа составляет лишь 27%. Учитывая тот факт, что в этом возрасте человек отличается наибольшей работоспособностью, можно сделать вывод о необходимости омоложения персонала ООО «Деон-Е» и вливания в его кадровый состав новых жизненных сил.

Необходимость этого обуславливается также тем, что более трети всех опрошенных – люди пенсионного и предпенсионного возраста. Кроме того, средний возраст всех руководителей и специалистов предприятия, включая подразделения, составляет 49,5 лет, что только усиливает актуальность вышесказанного.

Рис.2.4. Факторы, влияющие на продвижение по службе

Возможности, предоставляемые на предприятии для служебного роста, 30% экспертов оценили как реально существующие, но не поддающиеся реализации, 10% считают, что такие возможности вполне реальны и, наконец, подавляющее большинство респондентов - 60%, ответили, что возможностей для служебного роста практически нет.

Рис. 2.5. Возможности для служебного роста

Несмотря на это 57,5% опрошенных связывают свою трудовую карьеру с данным предприятием. Скорее всего, это объясняется возрастом респондентов и стажем работы на ООО «Деон-Е»: человек, проработавший в одной организации в течение 20-ти и более лет, просто не представляет себе свою трудовую карьеру вне связи с этим предприятием.

Мотивы поступления на работу в данную организацию среди опрошенных респондентов распределились следующим образом:

Рис. 2.6. Приоритетность мотивов поступления на работу

На вопрос: «Происходили ли на предприятии сокращения персонала из числа руководителей и специалистов за последний год?» также абсолютное большинство респондентов – 83% - ответили отрицательно, лишь 12% опрошенных затруднились ответить и 5% ответили, что сокращения происходили. Такая разница в ответах, скорее всего так же обуславливается недостаточной информированностью сотрудников.

Рис. 2.7. Сокращения персонала из числа руководителей и специалистов

Что касается возникновения конфликтных ситуаций, то у основной части опрошенных - 72,5% не возникает конфликтов с высшим руководством, с коллегами-руководителями не конфликтует 60% респондентов и, наконец, практически не бывает конфликтных ситуаций с подчиненными лишь у 7,5% опрошенных.

Рис. 2.8. Конфликтные ситуации

Конфликты внутри ООО «Деон-Е» практически не имеют места быть, несмотря на то, что предприятие имеет огромную задолженность по заработной плате перед персоналом, условия труда не удовлетворительны, а никаких мер по разрешению ситуации не проводится.

Экспериментальное исследование проводилось с целью определения уровня конфликтности в коллективе , стилей межличностных отношений и типа реагирования в конфликте, а также, уровня коммуникативных умений персонала как основного фактора успешности применения метода переговоров.

Результаты исследования коммуникативных умений представителей администрации учреждения и персонала ООО «Деон-Е» представлены на рисунке 2.9.

Рис. 2.9. Самооценка коммуникативных умений

Таким образом, в целом на данном предприятии преобладает агрессивный тип коммуникативных реакций. Компетентный развит лишь у 1/3 персонала и администрации. Также можно сделать вывод о том, что администрация ООО «Деон-Е» характеризуется более негативными тенденциями в коммуникативных реакциях.