Файл: Особенности политики развития персонала малых предприятий (Кадровый потенциал организации: сущность и основное содержание).pdf

Упоминая о термине «кадровая политика», нельзя проводить параллель с термином «управление персоналом». Понятие «управление персоналом» и «политика» сами по себе совсем не одинаковы. В данном случае кадровая политика является частью, одной из составляющих управления персоналом.

Основное содержание кадровой политики можно обобщить таким образом:

- обеспечение высококачественной рабочей силой, которое включает в себя как планирование и анализ текучести кадров, так и отбор, прием, высвобождение (выход на пенсию, увольнения);

- обучение работников и переподготовка, проведение аттестаций с оценкой уровня квалификации, организация продвижения по службе;

- обеспечение техники безопасности, разнообразных социальных выплат.

Сущность кадровой стратегии (стратегия развития кадрового потенциала) можно определить как специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики. Следует также отметить, что существует два типа кадровых стратегий. Во-первых, это стратегии организаций, главным продуктом деятельности которых являются сами кадры, например учебные заведения или фирмы по лизингу персонала. В данном случае кадровые стратегии имеют самостоятельное значение и являются генеральными для организаций. Во-вторых, это организации, в которых персонал является одним из факторов их деятельности. В данном случае кадровая стратегия относится к группе функциональных, то есть подчиненных задаче реализации главной стратегии. Поэтому она зависит от последней, развивает и детализирует ее.

Кадровая стратегия, независимо от типа, включает два исходных элемента: намерения и направления[31].

1) Стратегические намерения.

2) Стратегические направления как компонент стратегии.

Принципы, по которым формируется система управления кадровым потенциалом в организации, делится на две группы:

1) принципы, характеризующие требования к формированию кадрового потенциала;

2) принципы, определяющие направления развития потенциала.

Эти обе группы принципов связаны между собой взаимодействием, что зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом. Существует современный инструментарий исследования состояния действующей системы управления персоналом, ее формирование, обоснование и функционирования[30] .

Повышение уровня конкурентоспособности предприятия в условиях современного кризиса может быть достигнуто за счет двух принципиальных подходов. Первый подход: ликвидация существующих недостатков в организационной структуре предприятия, которые мешают развитию кадрового потенциала или даже развитию человеческого капитала. На уровне предприятия этот подход реализуется путем устранения структурных подразделений и работников, которые не соответствуют стратегии вывода предприятия из кризисной ситуации. Второй подход: создание привлекательного имиджа предприятия. Есть основания считать этот подход наиболее продуктивным, поскольку он реализует ряд важных принципов.

---

Так, принцип оптимизации кадрового потенциала предприятия означает его реорганизацию, направленную на сокращение персонала, что является обычной практикой на предприятии во время кризиса. Однако эта мера может быть как эффективной, так и неэффективной[33].

Соблюдение принципа формирования уникального кадрового потенциала во время кризиса предприятия повышает конкурентоспособность предприятия. При этом ценность интеллектуального и информационного потенциал кадрового состава предприятия растет по экспоненте в зависимости от масштаба инвестиций и приобретения персоналом практического опыта. Высокий интеллектуальный уровень предприятия в любой сфере привлекает талантливых людей, что дает возможность для создания уникального сочетания профессиональных способностей, что собственно и создает ядро кадрового потенциала предприятия с высокой конкурентоспособностью.

Принципы развития кадрового потенциала, которые учитывают стратегические аспекты управления предприятия, в сочетании с механизмами формирования кадрового потенциала дают возможность разработать модель формирования и использования кадрового потенциала на предприятиях энергетической отрасли.

Традиционно, в процессе управления персоналом обозначают несколько основных направлений деятельности:

1) планированиекадров;

2) поиск и подбор кадров;

3) адаптация новых работников и социализация новых работников внутри новой для них компании;

4) нормирование труда;

5) система мотивации (в виде широкого набора средств мотивации работников, от материальных стимулов к расширению полномочий);

6) обучение и развитие персонала;

7) оценка выполнения: сравнение результатов работы с установленными стандартами;

8) перемещения работников внутри предприятия, горизонтальная и вертикальная ротация кадров, повышение и понижение в должности с учетом способностей работника и его ценности;

9) создание и поддержание на ложном уровне организационной культуры.

В достижении стратегических целей организации развитие кадрового потенциала играет все более важную роль. Возникает необходимость планирования процессов совершенствования и развития кадрового потенциала. Поэтому именно планирование является отправной точкой этих процессов. Кадровое планирование является фундаментом политики в отношении персонала, обеспечивает системный подход к поиску и подбору кадров. Менеджеры по управлению персонала или директор, определяют потребность в персонале, которая зависит от основных целей предприятия и его стратегического курса. Под планированием и совершенствованием кадров понимают такие действия, которые нацелены на существование на каждом участке предприятия достаточного количества работников с соответствующей квалификацией и мотивацией, потенциал которых соответствовал бы потребностям управления процессами, характерным для данной организации.

---

Поэтому задача эффективного найма, содержания, обучения персонала и развития кадрового потенциала компании обычно состоит из таких ключевых мероприятий:

1) подбор персонала и формирование базы кадрового потенциала на основе использования современных технологий и методов работы (позволит предприятиям оптимизировать процедуры набора персонала и разработать комплексную систему взаимодействия с наиболее перспективными и талантливыми специалистами. Благодаря этому организация может привлекать наиболее квалифицированных работников и обеспечивать планирование карьерного роста);

2) управление корпоративным обучением (позволит формировать интегрированные процессы обучения и эффективно управлять ими, обеспечивая подготовку персонала к решению будущих задач. Речь идет об обучении, которое наряду с поддержкой традиционных форм получения знаний, предлагает прогрессивные технологии обучения. Возможности смешанного типа обучения делают процесс профессионального развития работников более эффективным, быстрым и гибким. Применение «электронного» (дистанционного) обучения позволяет значительно снизить расходы в этой сфере развития персонала);

3) управление эффективностью (обеспечивает сквозную интеграцию процессов управления персоналом с бизнес-процессами в масштабе всей компании. Технологии управления эффективностью связывают систему сбалансированных показателей компании, общие корпоративные цели и цели каждого работника. На основе оценки эффективности деятельности сотрудников, руководство может применять методы управления наградами;

3) управление вознаграждениями. Предусматривают предоставление работникам различных стимулов (материальных и нематериальных) в зависимости от эффективности труда. Это может быть применение гибких схем оплаты труда и программ долгосрочного участия в прибыли компании, предоставление пакетов социальных льгот. Такие подходы не только повышают эффективность управления, но и помогают сотрудникам лучше понять связь между своими конкретными обязанностями и стратегическими целями компании.

Для обеспечения выполнения стратегических задач предприятию следует своевременно проводить оценку и анализ кадрового потенциала. Для определения кадрового потенциала предприятия необходимо выделить показатели, характеризующие все аспекты.

Оценка развития кадрового потенциала компании служит трем целям:

1) административной, которая возникает как реакция на результат оценки деятельности. На результаты труда работника таких реакций может быть несколько: повышение по службе; перевода на другую работу; направление на обучение, переподготовку, повышение квалификации; поощрения; наказания, снижение по службе; прекращения трудового договора (контракта). Без максимально объективной оценки трудового потенциала работника и результатов его труда такие решения будут несправедливыми;

---

2) информационной, которая обеспечивает потребность человека в знание оценки своего труда для того, чтобы работник смог скорректировать свое поведение;

3) мотивационной, состоящей в том, что сама по себе оценка является важнейшим мотивом поведения.

Как было указано выше, развитие кадрового потенциала крупных предприятий, особенно в энергетической сфере предусматривает такие основные направления: определение потребности в персонале; привлечение персонала и его отбор; составление должностных инструкций работника; подготовку, переподготовку, повышение квалификации сотрудников предприятия; мотивацию персонала (рисунок 2).

Рисунок 2 - Основные направления развития кадрового потенциала предприятия в целях его оценки

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ ПОЛИТИКИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

ООО "Волгодонская тепловая генерация" Юридический адрес: 347360, Ростовская обл., г. Волгодонск, ул. 4-я Заводская, 2 

Анализ учредительных и организационных документов показал, что основными целями деятельности ООО «Волгодонская тепловая генерация» являются: хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли; надежное обеспечение потребителей электроэнергией.

В настоящее время ООО «Волгодонская тепловая генерация» занимается всем спектром деятельности, связанным с генерацией электрической и тепловой энергии, обеспечивая бесперебойное энергоснабжение потребителей, подключенных к электрическим и тепловым сетям. Так, основные виды деятельности ООО «Волгодонская тепловая генерация» в соответствии с уставом:

-производство электрической и тепловой энергии;

-передача электрической и тепловой энергии;

-поставка (продажа) электрической и тепловой энергии в соответствии с диспетчерскими графиками электрических и тепловых нагрузок;

-получение (покупка) электрической энергии с оптового рынка электрической энергии (мощности);

-получение (покупка) тепло- и электроэнергии от производителей;

-обеспечение энергоснабжения потребителей, подключенных к электрическим и тепловым сетям ООО «Волгодонская тепловая генерация»;

-обеспечение эксплуатации энергетического оборудования в соответствии с действующими нормативными требованиями, проведение своевременного и качественного его ремонта и пр.

---

Среднесписочная численность работников компании – 95 чел.

С начала года уволено по категориям работающих:

- руководители, 14 человек (35%);

- специалисты, 10 человек (25%);

- служащие, 0 человек (0%);

- рабочие, 16 человек (40%).

Причины увольнения следующие:

- достижение пенсионного возраста, 10 человек (25%);

- пенсия по инвалидности, 1 человек (2,5%);

- смерть, 1 человек (2,5%);

- собственное желание, 28 человека (70%).

Рисунок 3 - Структура персонала ООО «Волгодонская тепловая генерация»

Как видно на рисунке 3, структура персонала ООО «Волгодонская тепловая генерация» за период исследования оставалась относительно стабильной. Наибольшие изменения в удельном весе категорий персонала пришлись на категорию «специалисты», численность которых возросла на 2,2%. Удельный вес рабочего персонала сократился с 67,0% в 2017 году до 65,5% в 2018 году. [28, с. 7]. Возрастной состав кадрового потенциала ООО «Волгодонская тепловая генерация» все еще сохраняет признаки перспективности с точки зрения его дальнейшего использования, однако содержит резервы для улучшения. По сути, он отражает существующую вообще в электроэнергетике России ситуацию с кадрами.

Наряду с этим возникает проблема неудовлетворительного состояния социальной эффективности управления предприятием, из-за чего повышается текучесть кадров. В целом, по убеждению руководства ООО «Волгодонская тепловая генерация», существующий качественный состав работников позволяет решать текущие и предстоящие задачи предприятия.

Принятая на сегодня политика кадрового обеспечения и в частности кадрового потенциала преследует такие цели, как:

- деятельность компании с большей отдачей через организацию непрерывного развития и обучения персонала, а также обучения работников, вновь принятых на работу, с целью получения ими необходимых профессиональных знаний;

- систематизация действий и процедур, направленных на обучение и развитие персонала, его корпоративных и профессиональных компетенций, для обеспечения профессионального роста работников;

- подготовка кандидатов кадрового резерва;

- оптимизация расходов Общества на обучение, установление взаимных прав и обязанностей ООО «Волгодонская тепловая генерация» и ее работников.

Согласно Положению принятому ООО «Волгодонская тепловая генерация», основными задачами обучения персонала определены:

- разработка и внедрение системы обучения, выявление потребности в обучении, планирование и бюджетирование, организация обучения и контроль его результативности;

---