Файл: Особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы (Понятие и значение мотивации и мотивационного процесса).pdf

- натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля;

- моральные - грамоты, благодарности, представление к наградам, доска почета и т.д.;

- патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и организационные - условия работы, ее содержание и организация;

- привлечение к совладению и участию в управлении.

Весь «набор» данных стимулов к труду должен быть открытым, известен всем сотрудникам и действительно заслуженным.

Необходимо разобраться в вопросе, кого и чем можно поощрять, как это делать. Все же в любом коллективе есть не только те сотрудники, которые постоянно стремятся к лучшим результатам в труде. В связи с этим возникает вопрос о наказании сотрудников, допустивших промашки в работе, злоупотребления, хищения, подлоги, наносящие материальный и моральный урон организации.

Также важно гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем характере мотивационной политики. Сочетание неденежных способов мотивации с удовлетворением материальных, социальных и иных потребностей личности является наиболее выгодным.

Самое последнее исследование мотивации персонала, проведенное компанией McKinsey в различных странах, выяснило три важнейших фактора мотивации:

- желание работать в известной компании, успешной и престижной, то есть привлекательность статуса компании;

- работа сама по себе, как интересное, увлекательное занятие для сотрудника, которое он выполняет с удовольствием, которое дает возможность для самореализации;

- заработная плата и иные виды материального стимулирования.

Итак, большое значение для мотивации сотрудников имеет:

Во-первых, стратегическая цель компании. Важность общей стратегической цели для успешного внутриорганизационного управления заключается в том, что каждый работник осознанно трудится для достижения стратегической цели, принимая решения на своем месте, не ожидая, когда решения поступят от вышестоящего руководства. Сотрудник мотивирован на работу по поддержанию роли корпоративного статуса и престижа, а также на индивидуальную творческую деятельность, дающую возможность для реализации своих возможностей.

Во-вторых, миссия учреждения. Для развития мотивации коллектива очень важно вести последовательную работу по поддержанию стратегической цели и миссии бизнеса. Эта работа может включать целый комплекс мероприятий: от информационного стенда и интернета, где размещается оперативная информация по реализации стратегической цели и миссии бизнеса, до корпоративных лозунгов, легенд, героев. Корпоративные лозунги, легенды, истории о героях используются на совещаниях, тренингах, в неформальном общении руководителей и сотрудников. Это реальные пиар-действия, способствующие формированию имиджа учреждения среди сотрудников, пропагандирование корпоративного статуса.

В-третьих, возможность самореализации. Эта причина мотивации реализуется несколькими путями:

- полномочия и статус сотрудника. Что каждый сотрудник может сделать на своем рабочем месте? Насколько независимо сотрудник принимает решения? Какие границы ответственности сотрудника?

- участие сотрудника в планировании стратегии и задач организации. Причастность к основным планам организации - реально мотивирующая сила;

- возможность развития сотрудника в организации. Когда сотрудники не видят возможности своего развития, может снижаться работоспособность. Приобретение нового опыта, новых знаний в своей организации - огромное средство мотивации сотрудников трудиться именно в этой организации.

Заработная плата и другие виды стимулирования, являются стимулирующими причинами лишь на этапе привлечения сотрудников в организацию. Для сотрудников, уже работающих в организации, эта причина мотивации важна только тогда, когда материальные стимулы привязаны к результатам работы, квалификации сотрудника, его статусу и полномочиям в организации.

Следовательно, несмотря на различные концепции, пытающиеся обобщить психологические аспекты этой проблемы, мотивация - дело все-таки глубоко личное.

Известно, что огромное желание работать у сотрудника возникает, если за это ему обещано достойное вознаграждение (материальная мотивация). Но, к счастью для работодателя, как сказано выше, «на труд и на подвиг» сотрудника вдохновляет не только неподкупный интерес. Для многих людей очень важно ежедневно находиться в коллективе, чувствовать свою значимость, приобретать авторитет у коллег и т.п. (нематериальная мотивация). Умело комбинируя материальные и нематериальные стимулы, руководитель может построить такую систему мотивации, что любая поставленная задача не только не вызовет протеста или недовольства со стороны подчиненных, но даже будет воспринята с воодушевлением.

2.2 Денежные и неденежные методы мотивации.

Материальная мотивация достигается за счет денежных выплат.

Говоря о таком способе вознаграждения, как денежные средства, нет необходимости убеждать, насколько это необходимо. В бизнесе деньги - символ успеха. Формы денежного поощрения могут быть различны: повышение заработной платы, премии, стимулирование, участие в прибыли организации.

Выплате заработной платы в учреждении придается большое значение. Выплата заработной платы осуществляется с помощью нормативов, тарифной системы, форм и систем заработной платы и т.д.

В большинстве зарубежных организаций существует система, по которой заработная плата делится на три части. Одна часть выплачивается за выполнение трудовых и должностных обязанностей, и все, чьи обязанности на предприятии одинаковы, получают одинаковое вознаграждение. Вторая часть заработной платы определяется выслугой лет и причинами стоимости жизни, что особенно важно в период растущих темпов инфляции. Эту часть получают все сотрудники организаций, но ее величина автоматически корректируется в зависимости от сложившихся конкретных условий.

Выплата третьей части конкретна для каждого сотрудника и определяется достигнутыми им результатами в предшествующий период работы. Плохо работающий сотрудник скоро увидит, как минимальна эта составляющая его заработной платы, а хорошо работающий поймет, что у него заработная плата, по крайней мере, столь же велика, сколь две первые составляющие, вместе взятые. Однако третья составляющая - не фиксированная величина, она может повышаться и понижаться.

Однако денежные формы мотивации – не единственная возможность повышения стимула у сотрудников. Не менее важной и как правило чаще более эффективной становятся неденежные формы мотивации.

Практика показывает, что материальная мотивация (то есть деньги) не всегда играет большую роль для людей. Во всяком случае, очень часто желание работать лучше возникает и под воздействием таких причин, как устные поощрения руководства, рейтинги работников (хотя бы и в виде доски почета), письменные благодарности, о которых будет знать весь коллектив, личные поздравления руководства с памятными датами и т.п.

Это такие способы вознаграждения, которые часто становятся основными при выборе места работы при одинаковой оплате труда.

Умело используя нематериальные формы мотивации, работодатель может с малыми затратами для себя добиться от персонала воодушевления в работе. На сегодняшний день в отношении персонала организации наиболее действенными являются следующие нематериальные стимулы:

- возможность карьерного роста. Для этого необходимо, чтобы коллектив организации четко представлял себе иерархическую систему организации и видел конкретные жизненные примеры карьерного взлета своих коллег;

- внутриорганизационное обучение. В организации обучения заинтересован не только коллектив, но и сама организация, повышающая таким образом квалификацию работников. Достаточно сильным стимулом может служить возможность поездки на стажировку за границу;

- престижность работы. Важным в этом смысле является не только имя компании, но и условия, в которых работает персонал;

- социальная значимость;

- льготы, связанные с графиком работы. Это оплата отпуска и праздничных дней, предоставление гибкого графика работы, система «банка нерабочих дней», когда сотруднику предоставляется некоторое количество нерабочих дней в году, которые он может использовать по своему усмотрению;

- материальные нефинансовые вознаграждения. Подарки, билеты, страховка, ссуды;

- общеорганизационные мероприятия. Общие праздники, в том числе с членами семей, централизованные обеды, вечеринки;

- вознаграждения-признательности. Это комплименты за работу, в том числе не только устные;

- в последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений, получившая название «пакета услуг». Сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в котором он больше заинтересован в настоящее время;

- делегирование полномочий. Вопрос необходимости делегирования полномочий давно уже решен в западных компаниях - это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они чувствуют, что с одной стороны организация внимательна к ним и доверяет их компетенции, а с другой, удовлетворяет потребности за счет расширения объема полномочий при сохранении прежнего должностного статуса.

Это способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности. Менеджер физически не в состоянии контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных на его подразделение. Традиции организации, недоверие менеджера к сотрудникам, отсутствие плана действий являются барьерами на пути эффективного применения делегирования полномочий. В то же время изменчивость рынка делает необходимым преодоление этих барьеров.

Для начала рассмотрим дополнительные факторы улучшения параметров работы. Менеджеры должны постоянно обдумывать различные способы улучшения качества работы и мотивации людей, работающих с ними. Большую роль здесь играет то, что даже не самые успешные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) привлеченных к проекту сотрудников.

Дальше рассмотрим возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации сотрудников, вызвать сотрудничество и воодушевление с их стороны.

Повышение разнообразия умений и навыков. Здесь необходимо помнить, что именно различие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют небольшое количество навыков, то необходимо находить способ стимулировать потребность к его увеличению.

Сотрудникам так же нужно дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью принародно рассказать об исключительной ценности данного навыка у сотрудника. Такой подход, как правило, стимулирует сотрудника на улучшение навыков, расширение масштаба его способностей.

Повышение целостности работы. Как уже отмечалось, сотрудники испытывают больше удовлетворения от работы, которая имеет небольшой видимый результат. Повышение неделимости задания может быть достигнуто за счет добавления связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными сотрудниками.

Даже разработка контроля за качеством работы значительно повышает неделимость. Важно также иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны сотрудников.

Соединение нескольких операций в одну выполненную работу улучшит многие показатели работы - от временных до стимуляционных. Впрочем, важно вовремя остановиться и не поручить выполнить всю работу одному сотруднику.

Повышение важности работы. Если работник уверен, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает понимать важность выполненной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Сотрудник всегда должен знать, зачем он выполняет ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему важно знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при определении абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что точно будет зависеть от скорости и качества выполнения данной ему работы, как эта работа «вливается» в работу организации в целом. После выполнения работы сотрудник будет ждать результата.

Увеличение автономии. Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня сотрудника несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и одновременно положительное влияние на мотивацию сотрудников.