Файл: Особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы (Понятие и значение мотивации и мотивационного процесса).pdf

По мере улучшения жизни обычных средних людей «пряник» не всегда заставлял человека трудиться намного лучше. Это заставляло искать новые решения проблемы мотивации.

В 40-х годах XX века появились психологические теории мотивации, развивающиеся и по настоящее время.

Теории мотивации делятся на теории содержания мотивации и теории процесса мотивации. Теории содержания мотивации составляют теории, сосредоточенные на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, процесс мотивации составляют теории мотивации, точкой фиксации, внимания которых являются развитие взаимодействия различных мотивов, т.е. то, как начинается и направляется поведение личности. Первая группа теорий чаще всего называется группой теорий содержания мотивации, вторая группа - теорией процесса мотивации.

Теории мотивации представлены работами зарубежных и отечественных ученых, таких как: А.Маслоу, Альдерфера, Мак Клелланда, Херцберга, А.В. Оболонского, Э.М. Короткова, О.С. Виханского.

Содержательные теории. Теории содержания мотивации обсуждаются причины, выявляющие влияние на мотивацию. В значительной мере красота этих теорий сосредоточена на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории отображают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях дается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри личности побуждает его к трудовой деятельности. Самыми распространенными теориями мотивации этой группы являются: теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу; теория ERG, разработанная Альдерфером; теория приобретенных потребностей МакКлелланда и теория двух факторов Герцберга.

Хотя некоторые детали этих теорий и отличаются друг от друга, все приемы оказывают помощь руководителю в создании благоприятной рабочей атмосферы для своих сотрудников. Вместе взятые модели мотивации представляют собой качественное руководство для направления усилий менеджера по мотивированию подчиненных в нужном направлении.

Каждая из теорий имеет что-то свое, особенное, отличительное, что дает ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Однако при этом, несмотря значительные различия, все четыре вышеописанные теории имеют что-то общее, позволяющее установить определенные параллели между ними. Характерной чертой всех четырех теорий является то, что они изучают потребности и дают классификацию потребностей, позволяющую делать некие выводы о механизме мотивации личности. Сравнивая классификации всех четырех теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу.

Отвлекаясь от различий и общности, которые характерны для рассмотренных теорий, можно указать на две присущие им общие характеристики. Во-первых, данные теории в очень наглядном виде, четко и ясно излагают определенный взгляд на мотивацию - взгляд, подтвержденный эмпирическими исследованиями и уже достаточно долгое время использовавшийся в практике управления. В наибольшей мере данное утверждение относится к теориям Маслоу и Герцберга. Поэтому для того, чтобы лучше понимать мотивацию работников, руководители обязательно должны быть знакомы со всеми четырьмя теориями.

Во-вторых, все четыре теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и в то же время практически не уделяют внимание анализу процесса мотивации. Данное замечание указывает на основной недостаток этих теорий, существенно односторонние возможности их естественного практического применения.

Теории процесса мотивации. Очевидно, что поведение личности зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности. Однако даже если предположить, что все это хорошо известно, все равно нет гарантии того, что удастся совершенно точно понять мотивацию личности. И, очевидно, это тем более трудно сделать в ситуации, когда всего узнать о потребностях и устремлениях человека невозможно. Тем не менее, из этого никак не следует, что мотивационный процесс не может быть осознан, и управляем. Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование сотрудников на достижение нужных результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. Самая общая теория мотивации сводится к следующим положениям. Сотрудник, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками.

Данная схема очень общая, так как она не раскрывает ни механизма вознаграждения, ни собственно содержания вознаграждения, сущности и содержания оценки, ни превращения оценки в решение. В современной управленческой мысли и практике существует ряд теорий, которые достаточно подробно и на операционном уровне описывают процесс мотивации.

Существует четыре основные процессуальные теории мотивации: теория ожидания Виктора Врума, расширенная модель ожидания Лаймана Портера и Эдварда Поулера, теория справедливости Дж.Стэйси Эдамса и теория усиления, популяризованная Б.Ф. Скиннером.

Вывод: можно сказать, что теории мотивации разделяются на теории содержания мотивации и теории процесса мотивации. Первую группу составляют теории, сосредоточенные на выявлении и анализе содержания обстоятельств мотивации, вторую - теории мотивации, точкой заострения, внимания которых являются динамика взаимодействия различных мотивов, т.е. то, как начинается и направляется поведение личности. Первая группа теорий называется группой теорий содержания мотивации, вторая группа - теорией процесса мотивации.

2. Управление мотивацией в учреждениях

2.1 Методы мотивации персонала в бюджетном учреждении

Для достижения высоких результатов необходимо заинтересовать сотрудников, а для большего использования человеческой энергии сотрудников необходимо мотивировать. Руководители, которые призваны осуществлять мотивацию своих работников, должны научиться дифференцированно, использовать комплекс экономических и внеэкономических рычагов воздействия на них.

Говоря о мотивации, нужно принять, то, что нет какого-то одного наилучшего способа. У личностей множество различных потребностей и целей. Стремясь достичь своих целей, люди ведут себя по-разному. То, что нужно для одной личности, может абсолютно не подойти для другой. Это очередной раз доказывает, что на практике осуществлять эту важнейшую управленческую функцию не так-то уж просто.

Достижения должны не только замечаться, но и ощутимо вознаграждаться.

Можно выделить три основных типа кадровой политики в управлении персоналом, заинтересованным в своем труде:

1. Преобладание системы стимулирующих вознаграждений на сотрудников организации. В данном случае в организации делается упор на использование различных стимулов, как правило, материальных для повышения заинтересованности персонала организации в производительном труде. Данный подход Ф.Тейлор излагал как создание у работников заинтересованности в высоких результатах своего труда, для этого необходимо обеспечить одну и ту же связь между результатами труда и заработной платы.

2. Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с большой идеологической деятельностью руководства внутри организации, с преобладанием бескорыстного энтузиазма работников и т.п. Чаще всего такой подход часто преобладает в формирующихся, вновь создающихся организациях, так как у них отсутствует материальная база как основа стимулирования.

3.Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход считается наиболее оптимальным, снижающим крайности первых двух подходов. Чаще всего, эта политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже создана ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.

С точки зрения организации, система мотивации подразумевает постановку целей, соответствующих личностным потребностям и желаниям и таким образом способствующих поведению, важному для достижения всех этих целей.

Правильная система мотивация, с экономической точки зрения, ведет к сокращению разницы между количеством часов оплаченных и количеством отработанных продуктивно часов, и, соответственно, направлена на сокращение издержек компании.

Систему мотивации формируют постоянные и переменные элементы оплаты труда, льготы и факторы нематериальной мотивации.

Для нематериальной мотивации выделяют такие следующие составляющие как: социальная политика, корпоративная культура, коммуникация, соревнование.

В системе мотивации находит отражение перспектива развития организации, т.к. мотивация подразумевает целенаправленное поведение и определяется им.

Согласно японской теории управления «Хошен-менеджмент» (переводится как «острие копья»), все усилия, предпринимаемые сотрудниками организации должны быть в одном направлении: миссия организации, стратегия, задачи, решаемые каждым подразделением и каждым сотрудником должны сходиться в одной точке, которая больше всего приближена к цели организации и обеспечивает ее поступательное движение.

Понятно, что правильно спланированная, одинаково действующая на всех персональных уровнях мотивационная система является одним из главных факторов, обещающих эффективную деятельность компании.

К методам мотивации можно отнести:

1. Справедливое денежное вознаграждение.

Чтобы система оплаты работала эффективно, для этого необходимо, чтобы она отвечала следующим требованиям:

- должна отслеживаться четко определенная связь между вознаграждением и затраченными силами, методы оценки производительности должны быть всеми приняты как справедливые и последовательные.

2. Наделение полномочиями и ответственностью (motivate through empowerment). Для правильной реализации этого метода сотрудники должны иметь возможность контролировать главные процессы выполнения своих должностных обязанностей в процессе общей прозрачной структуры деятельности. Эта возможность основывается на получении информации о целях и миссии компании, ее истории и рынке; о целях отдела, подразделения, в котором работает сотрудник; его должностной инструкции, неформальной информации об организации (должна соответствовать информации, полученной формальным путем).

3. Пробуждение интереса к работе. Люди как профессиональные специалисты хотят иметь интересную работу и видеть результат своих усилий. Одинаковых средств для измерения интереса к работе не существует, так же, как и не существует простого и доступного решения, как сделать работу интересной. Индикаторами могут служить опросы, ротация и текучесть кадров, показатели отсутствия, анализ аттестаций и т.п.

4. Возможность персонального роста. Работа остается интересная до определенного момента, дальше необходим рост и развитие, а соответственно, и новые знания. Сотрудники должны понимать, какие шаги им нужно предпринять для дальнейшего карьерного и профессионального роста, а также должна быть возможность получения новых знаний.

5. Формирование преданности, верности организации (commitment). По определению этот метод состоит из трех компонентов:

- осознание целей и ценностей организации;

- желание принадлежать организации;

- желание прилагать усилия на благо организации.

6. Формирование духа сотрудничества и корпорационной культуры. Целью в данном методе будет создание мотивационного климата, подчеркивание и продвижение норм и ценностей организации. Работа в команде единомышленников может усилия каждого сотрудника обернуть в большой успех организации. Сложные задания порой под силу только для выполнения всем коллективом.

Все формы стимулирования можно объединить в следующие группы:

- негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы;

- денежные - заработная плата со всеми видами премий и надбавок;