Файл: Технологии создания управленческих команд (Понятие управленческой команды как субъекта управления).pdf

Довольно трудно выделить и обозначить все характеристики и групповые явления, которые могут выступать в роли стабилизирующих факторов. Такая попытка была предпринята с использованием метода системного анализа, где группа рассматривалась как целостная система и одновременно учитывались особенности составляющих ее индивидов. Чтобы стать эффективным орудием изменения индивидов, команда сама должна претерпевать изменения. С этой целью необходимо выявить характер проблем у отдельных членов команды, оказать на них как непосредственное, так и опосредованное воздействие путем влияния на структуру и культуру команды с ее нормами, системой ценностей, целями.

Выделяются относительно устойчивые личностные характеристики индивидов и относительно устойчивые характеристики команды, такие как ее цели, нормы, роли, заданные функции, атмосфера работы. Среди динамичных характеристик выделяются переменные поведения индивидов и «групповых эпизодов» во всей команде.

В процессе формирования формальной и неформальной структур и их интерференции могут возникать многочисленные конфликты. Конфликт, превращающийся в проблему, команда пытается разрешить в ходе дискуссии и классификации причин возникшей ситуации. В таких случаях дискуссия часто ведется для выяснения и понимания такого явления, как соперничество. Используемые процедуры, такие как психодрама, ролевая игра, поведенческий тренинг, интенсифицируют групповые процессы, помогают работникам изменить свое поведение, переживания, тип мышления, внести свой вклад в решение общей задачи. Царящий в команде климат и эмоциональная атмосфера формируются и меняются в зависимости от нормативного давления, внутригрупповых конфликтов, неудовлетворенности отдельных потребностей и сдерживания устремлений отдельных участников.

На групповую сплоченность влияют такие факторы, как^[19]:

• согласие между членами группы по поводу ее целей;
• широкое общение и взаимодействие между членами группы;
• приемлемое для всех равенство социального статуса и происхождения членов группы;
• демократизм групповых взаимоотношений;
• положительное мнение членов группы друг о друге;
• размер группы, достаточный для реализации ее целей и коммуникаций;
• пространственная близость;
• преобладание положительного опыта в достижении группой своих целей и защите ценностей;
• психологическая совместимость членов групп, которая представляет собой совокупность индивидуальных качеств членов группы, обеспечивающих слаженность и эффективность их деятельности.

Профессиональная команда состоит из индивидов, отличающихся по демографическим признакам (возраст, образование, профессия и т. д.), физиологическим особенностям и индивидуальным характеристикам. Две последние категории имеют важное значение для функционирования команды^[20]. Каждый член приходит со своим опытом, ценностями, надеждами, устремлениями, потребностями, суждениями, способностями, стилем поведения, с присущими ему видами психологических адаптационных механизмов, противоположными социальными и индивидуальными навыками. Исходя из имеющегося опыта (часто на основе фрагментарного или поверхностного восприятия сходства со значимыми лицами), индивид приписывает отдельным участникам определенные особенности, соответствующим образом относится к ним и соответственно на них реагирует.

Отличаясь уровнем активности, акцентуации иерархической структуры, степенью проявления интереса к окружающим, популярностью и авторитетом, устойчивостью к воздействию стресса, стремлением к лидерству или зависимости, индивиды создают сложную сеть взаимоотношений, подвергающихся изменениям. Это означает, что состав команды влияет на поведение отдельных членов и ее функционирования, а также на процесс научения, играющий важную роль, но по-разному протекающий у участников. У одних отмечается пассивное усвоение знаний путем подражания, у других наблюдается накопление предоставляемой информации; третьи пополняют свои знания в результате исследовательской деятельности, работы.

Существующие сходства и различия между участниками, в свою очередь, могут вызывать противоположные последствия, в зависимости от цели команды и стоящих перед нею задач.

В развитых странах удельный вес квалифицированных работников довольно высок, поскольку государство и предприятия ежегодно повышают затраты на профессиональную подготовку кадров. А. Маршал подчеркивал, что затраты на образование — это лучшее помещение капитала для предприятий и общества.

В России квалификация рабочих, инженеров, специалистов, руководителей производств явно недостаточна. Базой профессионализма являются общая культура и уровень образованности населения. Степень отставания России от мировых стандартов квалификации работников приблизительно соответствует отставанию в области образования. Чтобы процесс обучения и квалификационного роста работников отвечал современным требованиям научно-технического развития производства, требуются значительные инвестиции в развитие системы образования, прикладные исследования, квалификационный рост, усиление социальной защищенности и т. п.

Ориентация на потребности конкурентного рынка означает постоянное обучение и подтверждение собственной квалификации. Поэтому оценку уровня квалификации, как и многих других аспектов деятельности, включает в себя эффективная кадровая политика предприятий.

Подобная форма позволяет упростить определение перечня требуемых знаний, навыков и умений при определении профессиональной компетентности работников предприятия и влияет на формирование команды. Существует и такое понятие, как «сопутствующие компетенции» — это те, которые не являются необходимыми для данной профессии, они приобретаются в процессе обучения, повышения квалификации, профессиональной переподготовки, складываются из предшествующего опыта и являются для каждого работника индивидуальными, определяющими его перспективность, дальнейшее продвижение по службе и профессиональный рост. Представляется целесообразным накопление в кадровых службах предприятий информации о профессиональной компетенции каждого работника.

Уровень квалификации работников является важнейшим компонентом трудового потенциала. Недостаточный профессионализм является тормозом в работе команды, что влияет на развитие и рост эффективности предприятий и организаций.

Необходимо учитывать следующие факторы, которые часто препятствуют созданию команды^[21]:

1. У каждого сотрудника есть свой индивидуальный план работы, поставленный руководителем. При чем, при реализации данного плана возможна конкуренция с другими сотрудниками.

2. За недостижение планируемых результатов несет ответственность один из сотрудников, например – руководитель отдела, или только тот сотрудник, чей индивидуальный план выполнен хуже других. Возможно также, что результаты у каждого свои и тогда работает принцип «каждый сам за себя» и «моя хата с краю».

3. При независимых отношениях, каждый сотрудник несет ответственность только за свой участок работы, например, торговые представители, бухгалтеры.

4. В конце отчетного периода или в конце проекта премируются избранные. Как вариант, не премируется никто, или премия «от обратного» – некоторые штрафуются.

Процесс создания команды станет более эффективным, если соблюдать следующие условия^[22].

Изменить систему планирования работы подразделения. Результат один для всех, общий план достижения результата делится на индивидуальные планы для каждого сотрудника, которые увязываются между собой.

Применять принцип ответственности в работе: «Один за всех, все за одного», то есть, недостижение результата одним – недоработка каждого члена команды. Хорошим способом применения данного принципа является проведение общих собраний с отчетом каждого сотрудника о проделанной работе на своем участке. Таким образом, если у одного из сотрудников, в настоящий момент, наблюдается повышенная загруженность, остальные в меру своих возможностей приходят ему на помощь.

Распределять задания так, чтобы сотрудники работали взаимозависимо и распределяли ответственность между собой. Тогда возможен переход от «я сам» к принципам взаимовыручки и поддержки. Здесь так же важен кадровый резерв в команде – перекрестная подготовка специалистов для того, чтобы темпы работы подразделения не снижались при болезни или отпуске одного из сотрудников.

Правильно построить систему премирования. Важный педагогический принцип: за какой результат человека хвалишь, тот результат чаще всего он старается воспроизвести. Премия должна зависеть от результатов труда всей команды, а не только каждого участника в отдельности. Необходимо также уделить внимание таким аспектам, как частота выплаты премий и наличие понятной каждому сотруднику связи между премией и производительностью.

Таким образом, долгосрочная эффективная деятельность команды предполагает необходимость ее формирования таким образом, чтобы ее члены одновременно достигали социального благополучия и хорошо выполняли свои рабочие задания. Как правило, особую роль играют в этом сотрудники, ответственные за решение задач и оказывающие социально-эмоциональную поддержку.

II. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАБОТЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ

2.1. Общая характеристика организации (Енисейский филиал -пассажирское вагонное депо Красноярск АО «ФПК»)

В 2006 году в рамках реализации мероприятий Программы структурной реформы на железнодорожном транспорте, утвержденной постановлением Правительства Российской Федерации от 18 мая 2001 г. № 384 для организации и управления пассажирскими железнодорожными перевозками в дальнем следовании был создан специализированный филиал ОАО «РЖД» – Федеральная пассажирская дирекция.

В декабре 2009 года на базе имущества Федеральной пассажирской дирекции – филиала ОАО «РЖД» учреждено открытое акционерное общество «Федеральная пассажирская компания».

В уставной капитал ОАО «ФПК» был внесен специализированный имущественный комплекс, а также переведен персонал, обеспечивающий пассажирские железнодорожные перевозки в дальнем следовании.

С 1 апреля 2010 года ОАО «ФПК» начало самостоятельную деятельность, в качестве перевозчика. Компания является субъектом естественной монополии: приказом ФСТ России от 27 мая 2010 года № 190-т АО «ФПК» включено в реестр субъектов естественных монополий на транспорте в сфере оказания услуг железнодорожных перевозок. Деятельность ОАО «ФПК» на рынке транспортных услуг по перевозке пассажиров подлежит государственному регулированию в соответствии с Федеральным законом от 17 августа 1995 года № 147-ФЗ (ред. от 30 декабря 2012 года) «О естественных монополиях».

20 ноября 2014 года МИФНС России №46 по г. Москве выданы документы о государственной регистрации изменения наименования открытого акционерного общества «Федеральная пассажирская компания» (ОАО «ФПК») на акционерное общество «Федеральная пассажирская компания» (АО «ФПК»).

Сегодня АО «ФПК» характеризуется следующей структурой (Рис. 2.1.).

Рис. 2.1. Организационная структура АО «ФПК»

Енисейский филиал -пассажирское вагонное депо Красноярск АО «ФПК» характеризуется следующими показателями, к примеру, половозрастной структурой персонала (таблица 2.1.), прочими показателями.

Таблица 2.1.

Половозрастная структура кадрового состава в Енисейском филиале -пассажирское вагонное депо Красноярск АО «ФПК»