Файл: Корпоративная культура в организации(Теоретические аспекты управления организационной культурой).pdf

Для диагностики желаемой корпоративной культуры МАУ «Управление культуры и туризма», взят метод П. Харрисона [31,32], с помощью которого можно объективно изучить культуру организации в действительности и узнать, какая культура желаемая для сотрудников.

По его мнению, имеется четыре типа корпоративной культуры. Это:

1.Культура, которая ориентированная на власть;

2. Культура, которая ориентированная на роль;

3.Культура, которая ориентированная на задачу;

4.Культура, которая ориентированная на личность.

Существующая культура в данной организации устремлена на роль, то есть, объединение сотрудников обусловливаться коммуникацией и стереотипом поведения (имеет значения занимаемые должности). Принятие решений основано на процедуре и официальном положении, подчинения правилам. Слабая реакция на изменение ситуации (медленный формальный процесс принятия решений). Обязанности четко разделены, никто не выходит за установленные рамки. Для организации характерная бюрократия (функциональная организация). Поведение сотрудников в учреждении очень предсказуемо [31].

Желаемой организационной культурой для сотрудников является культура, которая ориентированная на личность - потребности людей. Задачи руководства ограничены. Принятие решений происходит посредством достижения консенсуса. В коллективе развитая поддержка друг друга. Ориентация на духовные ценности.

3. Пути совершенствования корпоративной культуры организации

3.1 Основные направления совершенствования корпоративной культуры муниципального учреждения

Совершенствование корпоративной культуры должно проходить в направлении, прежде всего, совершенствования организационных и экономико-социальных принципов управления. Как показывают практика государственного и муниципального управления и теоретические исследования, разработка и внедрение новых направлений, регулирующих процессы управления и формирующих нормы управленческой культуры, приводят к излишней формализации и бюрократизации деятельности и снижает инициативу сотрудников [22]. Также излишнее увлечение управленческими нормами, ориентированными на межличностные отношения, в условиях господствующей в государственном и муниципальном управлении функционально-иерархической организационной системы, может привести к ослаблению роли руководителя.

Основная задача деятельности по формированию и поддержанию корпоративной культуры заключается в том, чтобы использовать уже имеющиеся механизмы и формы развития персонала и изменения вектора их приложения в необходимую сторону. Изобретать новые мероприятия и формы нецелесообразно, так как это приведет к увеличению объемов управленческой деятельности. Среди традиционных форм и методов развития персонала, используемых в муниципальном учреждении, для совершенствования корпоративной культуры можно применить:

− целевые программы (корректировка задач и тематики мероприятий программы);

− входное тестирование при проведении конкурса на замещение вакантной должности руководителя (оценка компетенций, связанных с наличием элементов управленческой культуры);

− повышение квалификации (определение тематики курсов повышения квалификации с учетом задач формирования корпоративной культуры);

− аттестация руководителей (включение в процедуры аттестации вопросов, связанных с оценкой управленческих навыков) (рис. 3.1).

В качестве основного мероприятия, непосредственно направленного на решение выявленной проблемы, выступает уже давно назревшая процедура создание кодекса корпоративной культуры. Это мероприятие существенно снизит остроту выявленных проблем.

Цель 1 уровня потенциала

Направления совершенствования организационной культуры

Формирование целевых программ

Разработка кодекса организационной культуры

Тестирование на замещение вакантных должностей

Повышение квалификации

Проведение аттестации руководителей

Подбор кадрового персонала, расстановка , продвижение

Идентичность и индивидуальность учреждения

Создание ежиного духовного и морального пространства

Формирование кадрового резерва

Повышение качества оценки кадров, развитие стиля лидерства

Формирование рационального стиля управленческой культуры

Курсы, семинары, аспирантура

Обеспечение непрерывного обновления знаний

Обеспечение занятости, сохранение рабочих мест

Координирование продвижения, текучесть, ответственность, дисциплина

Цель2 уровня потенциала

Цель 3 уровня потенциала

Определение в потребности замещение вакантных должностей, разработка тестов

Определение потребности в обучении, распределение средств на обучение, повышение качества и оперативности информации 

Определение потребности в аттестации

Определение потребности в появлении набора корпоративных документов

Рисунок 3.1 – Дерево целей совершенствования организационной культуры

Календарный график реализации мероприятий совершенствования корпоративной культуры в виде диаграммы Ганта показан в табл. 21.

Таблица 21 отображает декомпозицию мероприятий, которые должна выполнить команда для достижения поставленной цели. На каждом, более этапе структуры работ, представлено более детальное описание работ по, что дает нам определить весь объем работ по мероприятиях, описать с необходимой точностью содержание работ.

Для наиболее эффективных и оперативных решений используется матрица ответственности, которая представленная в табл. 3.1., где обозначены роли и властные полномочия каждой из сторон, заинтересованных в реализации мероприятий.

Таблица 3.1 - Матрица ответственности

В таблице 3.2 применены такие условные обозначения: Р - руководит, И - исполняет, С - согласует, К - консультирует.

Таблица 3.2 - Календарный график реализации мероприятий совершенствования корпоративной культуры (диаграмма Ганта)

3.2. Экономическая оценка и социальная эффективность предложений по совершенствованию корпоративной культуры

Результативность эффективности мероприятий является одним из видов эффективной деятельности организации, она является соотношением полученных результатов к потраченным материальным и финансовым ресурсам. Данный вид результативности зависит, прежде всего, от рациональности применения всех видов ресурсов в соответствии с их составом [29, с.125–127].

Необходимые данные для расчета экономической эффективности предложенных мероприятий представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Расчет суммарных затрат на проведение мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры

Таким образом, суммарные затраты на проведение мероприятий составляют незначительную долю в ожидаемом экономическом эффекте и следовательно, данный проект является экономически целесообразным и должен рассматриваться вопрос о его принятии.

Действенность мероприятий корпоративной культуры можно показать в виде показателей эффективности управления информационными потоками. Произведя расчет степени оперативности прохождения информации (По) до проводимых мероприятий и после, согласно формуле:

По = ∑(Sn +Sp+So)/ ∑Sod (5)

По = 35+40+20/480=0,20

По = 17,5+40+10 / 480 =0,15

где По – оперативность прохождения информации;

Sn – время, нужное для прямой связи;

Sp – время принятия решений;

Sо – время необходимое для обратной связи;

Sоб – общие затраты времени.

Рассчитаем уровень оперативности прохождения информации до проведения мероприятий.

Данные для расчета взяты из средненормативных значений по муниципальному учреждению, приобретённых экспертным путем.

Согласно с нормативными значениями, рост количества информации не позволяет более оперативного принятия различных решений и сокращение времени прямой и возвратной связи с сотрудниками муниципального учреждения в среднем на 50%.

Таким образом, после проведения мероприятий время прохождения информации снизилось, следовательно, скорость принятия управленческих решений вырастает.

Рассчитывая уровень полноты информации (Пп) по формуле:

Пп = ∑ Рнд / ∑ Роб (6)

где Пд - величина полноты информации, %;

Рнд – решения, принятые, при наличии полной информации, ед.;

Роб – общая численность принятых решений, ед.

Данные для расчета взяты из средненормативных значений по учреждению за рассматриваемый период, полученных экспертным методом.

Уровень полноты информации составляет: Пп = 80/112 = 0,75.

Рассчитаем уровень полноты информации после внедрения мероприятий: Пп = 106/112 = 0,95.

Таким образом, число решений принятых на основании полного информирования увеличивается на 20%.

В качестве оценки предложенного проекта рассчитаем уровень концентрации информации (Пкн) по формуле:

Пкн = Ов/Он (7)

где Пкн - величина концентрации информации, %.

Ов - объем информации по конкретным вопросам на вышестоящем уровне, %;

Он – то же, на нижестоящем уровне, %.

Данные для расчета основаны на средненормативных значениях по муниципальному учреждению, оцененных экспертным методом.

Уровень концентрации информации до внедрения проекта:

Пкн = 0,24/0,36 = 0,67.

Уровень концентрации информации после проведения мероприятий:

Пкн = 0,29/0,36 = 0,81.

Проведенные расчеты отображают степень концентрации информации, которая после проведения мероприятий заметно возрастает. А соответствующе улучшается и морально – психологический климат в коллективе, и эффективность корпоративной культуры учреждения в целом.

Точный расчет абсолютного эффекта и экономической эффективности мероприятий невозможен, так как результаты мероприятий косвенные, проявляются в разных аспектах организации труда, в течение продолжительного времени в будущем периоде.

Данные об уровне квалификации и общности кадров до внедрения предложенных мероприятий были получены путем на основании анализа соответствия сотрудников учреждения занимаемым должностям, а также экспертным путем (сотрудникам предлагалось оценить существующий морально-психологический климат в трудовом коллективе, путем определения уровня их удовлетворенности работой по нескольким показателям).

Таблица 3.4 - Сравнительные показатели эффективности кадров