Файл: Выбор стиля руководства в организации (Сущность понятия руководство).pdf

Взаимоотношения руководителя с коллективом, психологический климат в организации, а также показатели эффективной работы всех сотрудников напрямую зависят от стиля управления, выбранного руководителем. Актуальность проблемы воздействия стиля руководства на организационное поведение в коллективе крайне высокая, так каккаждый день длительное время на рабочем месте происходит взаимодействие руководителя и подчиненного. В данном контексте под стилем руководства подразумевается совокупность способов и методов, применяя которые руководитель управляет коллективом. 

Показателем эффективности действий руководителя и адекватности стиля управления является благоприятный психологический климат внутри коллектива, от которого зависит продуктивность работы коллектива. Как известно, первоначально К. Левиным были выделены три стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный стили руководства. При руководителе с авторитарным стилем психологический климат неблагоприятный, в силу того, что руководитель игнорирует мнение и рекомендации коллектива. Личность работника не интересует такого руководителя. Работники пассивны, неудовлетворены своей работой и своим положением в коллективе. В таком коллективе процветают интриги, подхалимство и гнет избранных, высокий уровень стресса. Руководитель, выбравший демократический стиль управления, не демонстрирует своего превосходства над подчиненными, поэтому воспринимается сотрудниками как равноправный член коллектива. Проявление интереса к подчиненным, доброжелательное внимание, принятие во внимание интересов и потребностей, а также особенностей сотрудников, воздействует на сплоченность коллектива, положительно влияет на активность и инициативу работников. Это способствуют поддержанию благоприятного психологического климата в коллективе и удовлетворенностью своей работой и положением в коллективе.  При либеральном стиле сам руководитель не принимает активного участия в деятельности организации, в связи с этим этот стиль руководства достаточно неустойчив. Его применение оправдано будет в случае индивидуального применения к высококвалифицированному, дисциплинированному и ответственному сотруднику со способностями к самостоятельной творческой деятельности. Если коллектив не готов к такому руководству, то результатом будут частые конфликты, отсутствие трудовой дисциплины, снижение производительности, дезорганизация, и как следствие неудовлетворенность руководителем и своей работой. Сочетание стилей в зависимости от той или иной ситуацииформирует уникальный стиль каждого руководителя.

Резюмируя вышесказанное можно утверждать, что поведение руководителя как наставника, инструктора, вдохновителя и организатора в большей степени способствуют становлению благоприятной атмосферы в коллективе.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ РУКОВОДСТВА НА ПРИМЕРЕ ООО «МАРС»

«К каждому подбирать отмычку. В том искусство управлять людьми». Б.Грасиан, испанский философ

2.1. Характеристика компании «Марс» и расчет показателей стабильности персонала

С целью изучения влияния стиля руководства на организационное поведение в коллективе мною было проведено исследование влияния стиля руководства на психологический климат в компании «Марс».

Сегодня компания «Марс» является самой большой в мире семейной компанией, крупнейшим работодателем в России, признанным лидером в пищевой промышленности. «Марс University» является самым известным и продвинутым корпоративным университетом в мире. Пятый год подряд «Марс» входит в рейтинг Top-20 лучших работодателей мира по версии исследовательского института GreatPlacetoWork. Особое признание компания получила за высокий процент женщин на руководящих позициях, сильную корпоративную культуру, безопасность сотрудников и обязательства по улучшению жизни людей в мире.

Как семейная компания, «Марс» уделяет особое внимание взаимоотношениям между коллегами – «мы сознательно работаем над укреплением командных связей, поддерживаем проведение неформальных мероприятий. Для всех наших сотрудников действует одинаковый соц. пакет»(страховка на сотрудников и членов их семьи, мобильная связь, питание, служебный транспорт и т.д.).

Одно из приоритетных направлений в компании «Марс» – это создание кадрового резерва на руководящие позиции. Для этого была разработана специальная «программа развития» для талантливых, амбициозных выпускников. В рамках этой программы за 3 года молодые специалисты получают бесценный, колоссальный опыт работы и при желании могут продолжить карьеру по окончании программы.

Для действующих студентов компания проводит летние и зимние стажировки. Это уникальная возможность будущих специалистов получить практические навыки и зарекомендовать себя для дальнейшей работы в компании.

«Марс» обладает уникальной корпоративной культурой, созданной Форестом Марсом. Он нанимал только самых талантливых сотрудников, и давал им возможность работать вместе, в открытом офисном пространстве без кабинетов, расположенном на территории самой фабрики. Не было зарезервированных мест парковки, отдельной столовой для руководства, все сотрудники самостоятельно отвечали на звонки и обрабатывали собственную корреспонденцию. В компании поощрялось независимое мышление и не приветствовались ненужные меморандумы и заседания: если вам необходимо что-то кому-то сказать, просто подходите и говорите».

Сегодняшнее применение этих же подходов к ведению бизнеса свидетельствует об их эффективности, даже спустя более полувека после их первоначального применения для организации небольшого предприятия в 30-х годах в Англии.

Отмеченные заслуги компании по направлениям, определяющим рабочую атмосферу и корпоративную культуру:

- Создание рабочих мест в компании безопасными, удобными и не причиняющими вреда здоровью сотрудников для повышения мотивации и вовлеченности всех сотрудников.

- Проведение уникальных тренингов и образовательных программ в рамках «Марс» Университета, где более 40 процентов сотрудников успешно проходят обучение, что ежегодно составляет 400 000 учебных часов.

- Обязательства компании по улучшению жизни людей на планете, которые сотрудники «Марс» ежедневно воплощают в своей работе, претворяя в жизньПять Принципов и вовлекая местные сообщества в регионах присутствия компании.

- Другие ключевые программы включают в себя Волонтерскую Программу компании «Марс» (MarsVolunteerProgram), ПрограммуMarsAmbassador (MAP), которая позволяет сотрудникам проводить от одной до шести недель в разных странах мира, улучшая качество жизни местных сообществ и развивая собственные лидерские навыки».^[9]

Компания «Марс» стартовала на российском рынке в 1991 г., а 1995 году уже открыла свою первую фабрику – завод по производству шоколада в Ступино. С того момента «Марс» стал одной из самых стабильных и эффективных российских рыночных структур, крупнейшим производителем высококачественной продукции: кондитерских изделий и питания для домашних животных.

Комплекс, который начал производство продукции в августе 1995 года, потребовал стартовых капиталовложений в объеме 120 млн. долларов. Он занимает территорию около 40 га. Сегодня - это 2 предприятия и более 1300 рабочих мест.

«Марс» является бюджетообразующим предприятием Ступинского района. Удельный вес промышленного производства предприятия составляет 60% от общего объема производства, производимого крупными и средними предприятиями Ступинского района.

В структуре современного «Марса» используется принцип деления на дивизионы (дивизионная структура управления). Деление компании по дивизионам происходит в зависимости от обслуживаемой территории (региона). По мнению руководствакомпании это наиболее эффективный подход, так как дает подразделениям достаточно широкую автономию, создает условия для частичной децентрализации процесса принятия управленческих решений в рамках единой компании. Так же эта структура позволяет быть ближе к конкретному сегменту потребителей и оперативно реагировать на изменения среды в каждом регионе.

Для определения движения рабочей силы можно рассчитать и проанализировать динамику показателя текучести кадров. Коэффициент текучести кадров по своей сути является показателем здоровья компании, стабильности и верности персонала компании.

Высокий коэффициент текучести кадров является отражением существующего положения дел, помимо расчета коэффициента текучести кадров важно разбираться в истинных причинахпокидания сотрудниками компании. Ведь это могут быть не только личные обстоятельства, но возможно и неграмотный подбор, неэффективная адаптация, нездоровая корпоративная культура.

Коэффициент текучести кадров рассчитывается как соотношение уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала.

К_тк= К_ув / Ч_ср ,^[10] (2.1)

где:

К_тк– коэффициент текучести кадров,

К_ув– количество сотрудников, уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины,

Ч_ср- среднесписочная численность персонала.

Число уволенных сотрудников по трем предшествующим годам в компании «Марс» в 2015 – 18 человек, 2016 – 13 человек, в 2017 – 11 человек. Подставив имеющиеся данные в формулу 2.2, получим:

К_тк²⁰¹⁵ = 18 / 784 = 0,023

К_тк²⁰¹⁶ = 13 / 846 = 0,015

К_тк²⁰¹⁷=11 / 985 = 0,011

Полученные значения находятся в пределах естественной текучести кадров. Она способствует обновлению коллектива и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. 

Уменьшение коэффициента свидетельствует о снижении текучести кадров, что говорит об улучшении ситуации в коллективе и грамотном подходе к управлению персоналом. Основными причинами увольнения являются нарушение техники безопасности и личные мотивы сотрудников.

По длительности пребывания в коллективе превалирующее большинство сотрудников переступили рубеж 5 лет, молодых сотрудников работающих менее года в штате ступинского подразделения только 0,3 процента от общего числа сотрудников.

Как известно эффективность деятельности предприятия во многом зависит от стабильности состава работников предприятия. Чтобы оценить стабильность состава и численности работников нужно рассчитать коэффициент стабильности кадров К_ст с учетом стажа и опыта работников. В этом случае необходимоподелить численность работающих со стажем 5 лет на данном предприятии (Р_ст) на общую численность работающих (Ч_сп):

К_ст=P_ст/Ч_сп.^[11] (2.2)

Подставив наши данные в формулу получаем:

К_ст²⁰¹⁵= 761 / 784 = 0,97

К_ст²⁰¹⁶= 821 / 846 = 0,97

К_ст²⁰¹⁷= 955 / 985 = 0,97

По полученным расчетам можно сделать выводы, что сотрудники, работающие более 5 лет, не увольняются на протяжении исследуемого периода.

Стабильность кадрового состава играет важную роль в развитии предприятия.С каждым дополнительным годом, проведенным на предприятии, с каждым продвижением по службе ценность работника возрастает, так как у него появляются дополнительный профессиональный опыт, дополнительные навыки, коммуникационный опыт и налаженные коммуникационные связи, сокращается время выполнения заданий, снижается процент ошибок в процессе работы. Работник с большим стажем является более "ценным" сотрудником, чем новичок, ввиду его более высокой квалификации. Увольнение сотрудников большой "ценности" является серьезной потерей для организации, так как в них были вложены средства и усилия.

Такая стабильность человеческих ресурсов свидетельствует о весьма серьезном подходе к отбору персонала на начальном этапе.

При трудоустройстве оценивается не только сумма знаний, навыков, но и будущая польза, прогнозируемая для компании. Подбором персонала совместно с руководителем занимаются специализированные центры по подбору персонала.

В компании давно отошли от классического собеседования при трудоустройстве, и на данный момент чаще применяется трехэтапное испытание. На определенные должности количество этаповможет быть увеличено.

Этап 1-ый. Тестирование. Математический и вербальный тест.

Этап 2-ой. Создание презентации на заданную тему.

Этап 3-ый. Ролевые игры по ситуативным кейсам.