Файл: Влияние организационной культуры на динамику профессионального стресса.pdf

Для исследования мотивации сотрудников применили процедуру:

1. методика «Мотивация профессиональной деятельности» К. Замфира.

Методика основана на концепции внутренней мотивации, когда личность ориентирована на саму деятельность, и внешней мотивации, когда личность стремится к удовлетворению внешних по отношению к деятельности мотивов. Структура мотивации трудовой деятельности включает три компонента: внутреннюю мотивацию (ВМ), внешнюю положительную мотивацию (ВПМ) и внешнюю отрицательную мотивацию (ВОМ).

Описание проведения методики

Респондентам предлагается прочитать семь вариантов мотивов профессиональной деятельности и дать оценку их значимости по пятибалльной шкале.

Описание обработки результатов и интерпретации

Производится подсчет результатов внутренней мотивации (ВМ), внешней положительной мотивации (ВПМ) и внешней отрицательной (ВОМ) в соответствии с ключами методики. Сравнивается выраженность разных видов мотивации. Оптимальными являются соотношения: ВМ > ВПМ > ВОМ и ВМ=ВПМ > ВОМ. Чем больше сдвиг величин вправо, тем хуже отношение индивида к выполняемой трудовой деятельности, тем меньше побудительная сила мотивационного комплекса [].

Для исследования уровня стресса мы использовали процедуру:

1. методика Спилбергера-Ханина.

Методика направлена на определение уровней реактивной и личностной тревожности у сотрудников организаций. Для определения уровня тревожности в нашей работе мы использовали шкалу самооценки Спилбергера, адаптированную Ю.Л.Ханиным. Преимущество методики состоит в возможности разграничения тревожности как постоянной черты характера от тревоги, как временного состояния.

Под «личностной тревожностью» понимается устойчивая индивидуальная характеристика, обуславливающая тенденцию человека воспринимать многие ситуации как угрожающие, особенно когда они касаются оценки его компетентности и престижа, и реагировать состоянием тревоги. При этом интенсивность возникающей тревоги не соответствует реальной опасности. Чрезмерная тревожность сопровождается внутренним напряжением и может дезорганизовать деятельность.

Умеренная «личностная тревожность» (ЛТ) способствует деятельности, обуславливая такие черты характера, как ответственность, обязательность, исполнительность, пунктуальность, педантичность.

Тревога как состояние - «реактивная тревожность» (РТ) возникает как эмоциональная реакция на стрессовую ситуацию, характеризуется состояниями беспокойства, озабоченности; сопровождается активацией вегетативной нервной системы, бывает различной по интенсивности и длительности. В поведении проявляется суетливостью, чрезмерной возбудимостью, затруднением концентрации внимания на какой-либо деятельности.

Низкий уровень тревожности свидетельствует о беспечности.

Описание проведения методики

Респондентам предлагается внимательно прочитать приведенные предложения по шкале ситуативной тревожности- 20 предложений и по шкале личностной тревожности- 20 предложений. Необходимо выбрать вариант ответа (зачеркиванием цифры в соответствующей графе), в зависимости от того, как респондент обычно себя чувствует.

Описание обработки методики и интерпретации

После проведения методики производится подсчет общего итогового показателя по каждой из шкал и вычисляются уровни реактивной и личностной тревожности по соответствующим формулам. В результате, чем выше показатель, тем выше уровень тревожности.

При интерпретации показателей применяется следующая шкала:

• До 30 баллов – низкая тревожность или отсутствие таковой;
• 31- 44 балла – умеренная тревожность;
• 45 и более – высокая тревожность []^[30].

2.3 Анализ и интерпретация результатов

В проведении процедур исследования принимали участие 20 человек, из них 10 человек - сотрудники бюджетной организации (группа 1) и 10 человек - сотрудники частной организации (группа 2).

Описание выборки: средний возраст респондентов первой группы -36,7 лет, второй группы -31,4 года. Среди респондентов первой группы -3 мужчины и 7 женщин, среди второй группы- 4 мужчины и 6 женщин.

В результате проведения методики «Построение шкалы Терстоуна для оценки лояльности» получены следующие данные:

Таблица 1

Оценка уровня лояльности сотрудников

Результаты исследования показали, что респонденты второй группы имеют уровень лояльности к организации в 2 раза выше, чем респонденты первой группы, то есть степень их благонадежности выше, что может быть связано с корпоративной культурой в организации.

В результате проведения методики «Мотивация профессиональной деятельности» К. Замфира получены следующие данные:

Таблица 2

Оценка уровня мотивации сотрудников

В результате проведенного исследования получены данные о том, что у респондентов второй группы преобладает внутренняя мотивация к работе, а у респондентов первой группы преобладает внешняя положительная мотивация, что может быть тесно связано с уровнем вовлеченности сотрудников в рабочий процесс благодаря организационной культуре. У респондентов второй группы уровень внутренней мотивации к рабочему процессу в два раза выше, чем у респондентов первой группы.

Тревога, как субъективное психологическое состояние, является начальным и определяющим звеном развития невротических и психосоматических состояний. Кроме того, она является психологическим механизмом стресса. Возникающее тревожное напряжение связано с характером и силой стрессового воздействия и с индивидуальными личностными особенностями переживания этой ситуации индивидом.

Психологи и психиатры установили прямую зависимость между соматическими заболеваниями человека и его личностными особенностями, а также психологическим климатом, в котором он живет и работает.

В свете вышеизложенного представляет определенный интерес исследование феномена тревожности у работников разного типа организаций с целью установления вида тревожности и его зависимости от других характеристик.

В результате проведения исследований по методике Спилбергера-Ханина у респондентов получены данные, которые представлены на рисунке.

Рисунок 1

Показатели личностной тревожности (ЛТ) и реактивной тревожности (РТ)

В результате проведенного исследования у работников бюджетной организации наблюдается высокий уровень реактивной и личностной тревожности. Возможно, это связано с личностными особенностями респондентов, неблагоприятным психологическим климатом в организации, психотравмирующей ситуацией. Полученные данные свидетельствует в пользу наличия актуального личностного конфликта и активного напряжения поисковых и адаптивно-приспособительных механизмов. У работников частной организации выявлен низкий уровень личностной и реактивной тревожности, что подтверждает гипотезу о влиянии организационной культуры на снижение профессионального стресса.

По результатам проведенных исследований по методикам «Построение шкалы Терстоуна для оценки лояльности», «Мотивация профессиональной деятельности» К. Замфира, теста Спилбергера-Ханина у сотрудников бюджетной организации выявлен низкий уровень лояльности к организации, преобладает внешняя положительная мотивация к трудовой деятельности и выявлен высокий уровень реактивной и личностной тревожности. Сотрудники не ориентированы на положительное отношение к своей организации, имеют стремление к удовлетворению внешних потребностей, таких как материальное стимулирование, продвижение по службе и др.; эмоционально и болезненно реагируют на разнообразные ситуации.

Сотрудники частной организации имеют более высокий уровень лояльности к организации, у них преобладает внутренняя мотивация к трудовой деятельности и выявлен низкий уровень реактивной и личностной тревожности. Сотрудники положительно относятся к своей организации и ориентируются на саму деятельность, спокойно реагируют на разнообразные ситуации и менее подвержены эмоциональному стрессу.

Организационная культура устанавливает нормы и правила поведения работников, регулирует их деятельность, то есть определяет эффективность работы сотрудников и организации в целом.

Организация труда в частной организации - Банке ВТБ-24 предполагает четкое распределение прав и обязанностей на основе разделения и кооперации труда. Работники обладают самостоятельностью и инициативностью при выполнении своей работы. Для каждого специалиста разрабатывают должностную инструкцию, в которой отражены цели, права, обязанности и ответственность. В Банке действует система поощрения сотрудников премиями и ценными призами, что стимулирует инициативность работников. Целью системы мотивации является обеспечение конкурентоспособности Банка на рынке труда, а также возможности привлечения и удержания высококвалифицированных специалистов. Руководство Банка обеспечивает высокие социальные гарантии своим сотрудникам. Внутренняя социальная политика Банка направлена на охрану труда, здоровья и профилактику заболеваний, обеспечение сотрудников и членов их семей льготами и социальными гарантиями.

Организационная культура дошкольного образовательного учреждения представляет собой социальное пространство взаимодействия воспитателей, педагогов и детей внутри образовательного учреждения. В настоящее время одной из важных целей является воспитание разносторонней активной личности ребенка, создание единой воспитательной среды, соответствующей требованиям современного общества. На сегодняшний день не существует четкого определения и выделения компонентов организационной культуры в дошкольных образовательных учреждениях. Стратегия развития образовательного учреждения должна быть связана именно с построением организационного пространства для всестороннего развития детей дошкольного возраста и их подготовке к самостоятельной жизни в обществе, а также для повышения показателей лояльности сотрудников к организации, повышению их уровня мотивации и эффективности работы.

Организационная культура оказывает большое влияние на динамику профессионального стресса у сотрудников. В организациях со сложившейся корпоративной культурой сотрудники чувствуют себя как дома, в группе увлеченных единомышленников, обладают самостоятельностью и инициативностью, имеют социальную защищенность; имеют такие ценности, как открытые отношения и взаимное уважение. Корпоративные ценности помогают при принятии важных решений, распределении ресурсов организации, принятии или увольнении сотрудников, разрешении спорных ситуаций. Организационная культура, определяя представление об организации, является важным источником стабильности, что создает у ее сотрудников чувство безопасности. Поэтому сотрудники в организациях с развитой корпоративной культурой имеют низкий уровень тревожности, а значит, и менее подвержены профессиональному стрессу.

В организациях с низкой корпоративной культурой очень часто одни сотрудники работают с полной отдачей, а другие преследуют лишь свои личные цели. На передний план выходят такие неформальные ценности, как видимость работы, закрытость, внутрикорпоративная борьба. Сотрудники не идентифицируют себя с образом организации, ее идеями и ценностями, не имеют стимулирующей системы поощрений. Решения, идущие вразрез с корпоративными ценностями, в итоге приводят к негативным результатам, влияющим на работу всех сотрудников. Поэтому сотрудники в организациях с низким уровнем корпоративной культуры имеют высокий уровень тревожности и часто подвержены профессиональному стрессу.

Глава 3 Совершенствование организационной культуры в муниципальном дошкольном образовательном учреждении

Каждая организация имеет свою культуру, как систему разделяемых ценностей, убеждений и норм. Организационная культура отражает объективные процессы, происходящие в организации, и потому может формироваться стихийно. Поэтому большое значение для формирования и дальнейшего поддержания организационной культуры зависит от личности руководителя организации, от его внимания к тем процессам, в результате которых создается организационная культура. Руководитель часто набирает персонал согласно своим внутренним, жизненным установкам и ориентирам. В настоящее время руководитель должен иметь глубокое понимание этнических особенностей, личностных ценностей и национальных субкультурных явлений.

Также большое значение в формировании организационной культуры имеет неформальный лидер, особенно если руководитель не имеет должных полномочий или не обладает качествами лидера []^[31].

Современный менеджмент нуждается в формировании высокой организационной культуры. Прежде всего необходимо определить, какой тип культуры необходим данной организации.

Уильям Оучи выделил три основные вида организационных культур: 1) клановая культура - ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие ее деятельность. Источником власти служат традиции; 2) рыночная культура - характеризуется господством стоимости отношений и ориентацией на прибыль, где источником власти является собственность на ресурсы; 3) бюрократическая культура – характеризуется господством регламентов, документов, четких правил и процедур. Источником власти является должность членов организации. Персонал оценивается по формальным принципам и критериям. Такая культура гарантирует работникам безопасность, стабильность, избавляет от конфликтов.