Файл: Влияние организационной культуры на динамику профессионального стресса.pdf

Муниципальные дошкольные образовательные учреждения имеют элементы бюрократической культуры, где работа осуществляется по регламентам и правилам, а сотрудники подчиняются должностным лицам. Работа сотрудников оценивается по формальным принципам и критериям, отсутствует система поощрения работников.

Результаты проведенных исследований у работников муниципального дошкольного образовательного учреждения выявили, что сотрудники не ориентированы на положительное отношение к своей организации, имеют стремление к удовлетворению внешних потребностей, таких как материальное стимулирование, продвижение по службе и др.; очень эмоционально реагируют на разнообразные ситуации и, следовательно, подвержены профессиональному стрессу. Данные показатели связаны с недостаточным уровнем организационной культуры в образовательном учреждении.

На основании вышеизложенных фактов предлагаем методы для совершенствования организационной культуры в муниципальном дошкольном образовательном учреждении:

1) руководитель должен осуществлять процесс управления на основе рефлексивных механизмов самопознания, самоанализа и самоорганизации, выступать в роли гуманиста-исследователя;

2) использовать профессиональный отбор для оценки профессиональной пригодности специалиста, для выявления соответствия индивидуальных физиологических, психологических особенностей и возможностей для выполнения им профессиональной деятельности;

3) создать благоприятный организационный климат;

4) предоставить работникам возможность свободы организационного выбора и самоопределения;

5) устранить причины, ведущие к перегруженности работой;

6) ввести систему поощрений сотрудников ценными призами и премиями для стимулирования их внутренней мотивации и инициативности;

7) проводить обучение сотрудников для повышения их профессионального уровня и квалификации;

8) создать сплоченные рабочие группы для оказания социальной поддержки сотрудникам, особенно тем, которые находятся в сложной экономической и психологической ситуации;

9) проводить групповые психологические тренинги для повышения устойчивости к стрессам, особенно для лиц с повышенным уровнем тревожности. Формировать у работников позитивную эмоциональную реакцию на стрессовые ситуации, изменять информационное значение некоторых раздражителей путем использования методики психокоррекции;

10) Развивать корпоративную этику, ввести пунктуальность и вежливое общение. Взаимоотношения в коллективе строить на основе уважения, взаимопонимания и доброжелательности;

11) поощрять желаемое поведение;

12) проводить программу охраны труда, здоровья и профилактики заболеваний. Создать условия в учреждении для возможности сотрудникам заниматься физической культурой.

Для эффективной работы организации очень важен правильный подбор персонала. При принятии сотрудника на работу необходимо оценить его лояльность к организации. Во время проведения собеседования с претендентом необходимо отмечать также косвенные данные, такие как отношения претендента с бывшим работодателем, чтобы определить его отношение к организации и работе. При этом необходимо правильно составить беседу и проявить внимание к претенденту.

Для лояльности претендента очень важно, чтобы рабочие условия совпадали с его требованиями. Нужно стремиться к балансу между интересами компании и желаниями сотрудника []^[32].

Однако нет прямых доказательств, что сотрудник с высоким уровнем лояльности обладает большей трудоспособностью. Также нет доказательств, что сотрудник с низким уровнем лояльности может нанести вред организации []^[33]. Ориентироваться все же необходимо на эффективность работы сотрудника, нежели на его отношение к некоторым корпоративным ценностям в организации.

Для эффективного управления необходимо уделить особое внимание основным компонентам организационной культуры:

1) Культура предоставляет способности

Культурам с низкой вовлеченностью традиционно характерны два обычных состояния. Первое из них можно описать как сценарий обеспокоенности выживанием – люди непрерывно живут в кризисном режиме, а главное их стремление направлено на постоянное ограничение расходов. Второй сценарий можно охарактеризовать тезисом "только не очередная реорганизация!" - подход состоит в том, чтобы менять и изменять стратегию, а люди тем временем отгадывают, что им принесут на этот раз все эти новые перемены []^[34].

В культурах с высокой вовлеченностью все совершенно наоборот. Сценарий "чего еще мы можем достичь?" сконцентрирован не на потерях, а на способностях и на своем потенциале. Людям хочется внести собственный вклад в победу всей команды, а не пополнять ряды аутсайдеров []^[35].

2) Личная ответственность

Как правило, работники совершают то, что от них ожидают. Но к несчастью, в культурах с низкой вовлеченностью менеджеры элементарно не выражают собственных ожиданий понятным образом. Хотя у почти всех организаций имеются хорошие системы для установления стандартов производительности и измерения прогресса в достижении целей, большая часть из них не столь удачны, когда речь идет о объяснении ожиданий относительно поведения служащих, какую бы работу они не делали []^[36].

В культурах с высокой вовлеченностью руководители на всех уровнях хорошо понимают, что чрезвычайно принципиально доносить до работников не только цели и задачи, но и стандарты обращения с клиентами и сотрудниками. На организационном уровне это предполагает трансформацию системы управления производительностью, чтобы в нее были включены не только измеримые характеристики производительности, но и желанные поведенческие стандарты. На уровне же отдельных менеджеров необходима подготовка к проведению ежедневных разговоров и рассмотрению отчетов о производительности, при этом все это обязано должно проводиться так, чтобы соблюдался баланс ясности сравнительно ожиданий и требований. Необходимо понимать, что достижение целей – чрезвычайно важно, но не менее принципиально и то, как конкретно они достигаются []^[37].

В первую очередь, чтобы лидеры на всех уровнях умели формулировать свои ожидания относительно работников, а те знали, что этим ожиданиям нужно соответствовать, управляющий обучением также обязан играть главную роль.

3) Интерес и признание со стороны руководства

Сотрудники постоянно должны быть убеждены, что у компании есть интерес к ним не только как к работникам, но и как к личностям. Самый обычный и стремительный метод – это снизить вовлеченность сотрудника, дать работникам понять, что они никого не интересуют. Когда лидеры не ощущают личной заинтересованности в собственных работниках, не признают их наград, не поощряют успехи, не дают возможностей для развития, то тем самым напрямую доказывают им свое безразличие к их деятельности. Что еще хуже, работники начинают думать, что никакого смысла их работа и они сами не имеют. В этом случае работники начинают пренебрегать нормами, делая только то, что необходимо, но без вовлеченности [12]^[38].

4) Включенность

Люди негативно относятся не к переменам, а когда их самих принуждают изменяться. Вовлеченность требует, чтобы все сотрудники отлично знали, что конкретно происходит, играли в переменах свою роль и имели вероятность беспрепятственно формулировать свои идеи и ощущения. Спад вовлеченности происходит тогда, когда изменения навязываются []^[39].

То, что люди противятся изменениям – заблуждение. Они могут быть, на удивление, гибкими, если только ощущают себя включенными в процесс. Участие в формировании решения и планов по его реализации гарантирует, что работники куда позитивнее примут изменения, даже если они повлекут за собой трудности и стресс []^[40].

Когда вовлеченность низкая, нередко случается так, что организация оторвана от реальности, люди отвечают лишь за свою часть работы, а успех измеряется по достижению целей отдельными работниками и подразделениями. Чего здесь недостает, так это ощущения, что организация – это общность со своими интересами и совокупной ответственностью за успех.

Заключение

Организационная культура соединяет воедино традиции предприятия, его философию, идеи, ценности, стиль управления, нормы и правила поведения, создавая неповторимый образ организации.

В нашей работе мы изучали влияние организационной культуры на динамику профессионального стресса на примере двух организаций с разной корпоративной культурой: муниципального дошкольного образовательного учреждения (бюджетная организация) и коммерческого банка ВТБ-24 (частная организация).

В результате проведенных исследований установлено, что организационная культура оказывает большое влияние на динамику профессионального стресса.

У сотрудников бюджетной организации выявлен низкий уровень лояльности к организации, преобладает внешняя положительная мотивация к трудовой деятельности и выявлен высокий уровень реактивной и личностной тревожности. Сотрудники не ориентированы на положительное отношение к своей организации, имеют стремление к удовлетворению внешних потребностей, таких как материальное стимулирование, продвижение по службе и др.; очень эмоционально реагируют на разнообразные ситуации.

Сотрудники частной организации имеют более высокий уровень лояльности к организации, у них преобладает внутренняя мотивация к трудовой деятельности и выявлен низкий уровень реактивной и личностной тревожности. Сотрудники положительно относятся к своей организации и ориентируются на саму деятельность, спокойно реагируют на разнообразные ситуации и менее подвержены профессиональному стрессу.

В организациях со сложившейся корпоративной культурой сотрудники обладают самостоятельностью и инициативностью, имеют социальную защищенность; имеют такие ценности, как открытые отношения и взаимное уважение. Организационная культура является важным источником стабильности, что создает у работников чувство безопасности. Поэтому сотрудники в организациях с развитой корпоративной культурой имеют низкий уровень тревожности, а значит, и менее подвержены профессиональному стрессу.

В организациях с низкой корпоративной культурой очень часто на передний план выходят такие неформальные ценности, как видимость работы, закрытость, внутрикорпоративная борьба. Сотрудники не идентифицируют себя с образом организации, ее идеями и ценностями, не имеют стимулирующей системы поощрений. Решения, идущие вразрез с корпоративными ценностями, в итоге приводят к негативным результатам, влияющим на работу всех сотрудников. Поэтому сотрудники в организациях с низким уровнем корпоративной культуры имеют высокий уровень тревожности и часто подвержены профессиональному стрессу.

Формирование организационной культуры является важным элементом для эффективной работы любой организации и предупреждения профессионального стресса сотрудников.

На основании вышеизложенных фактов предложены методы для совершенствования организационной культуры в дошкольном образовательном учреждении, которые помогут учреждению эффективно и творчески работать в команде преданных делу сотрудников, в атмосфере открытости и взаимного уважения.

Именно организационная культура способствует созданию благоприятного психологического климата для эффективной и сплоченной работы сотрудников, преданных идеям и целям организации.

Организационная культура способствует развитию личности и ее самореализации, что и является лучшей защитой от профессионального стресса.

Список использованных источников

1. Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем - Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. – 512 с.
2. Белокопытов Ю.Н., Панасенко Г.В. История и культура менеджмента - К: ККИ, 2004.-352 с.
3. Бодалев A.A. Психология общения: Избранные психологические труды. 2-е изд. - М.: Московский психолого-социальный институт; Воронеж: НПО «МОДЭК», 2002. – 256 с.
4. Водопьянова Н.Е. Синдром психического выгорания в коммуникативных профессиях // Психология здоровья. Под ред. Г. С. Никифорова.- Спб.: СпбГУ 2008. - С. 443-463.
5. Гибсон Дж.Л. Организации: поведение, структуры, процессы / Дж.Л. Гибсон - М., 2008. – 325 с.
6. Основы управления организацией. Практикум: Учебное пособие/ Л.А. Горшкова, М.В. Горбунова; Под. ред. Л.А. Горшковой.- М.: КНОРУС, 2006. – 345 с.
7. Дизель П.М. Поведение человека в организации - М.: Экономика, 2013. – 342 с.
8. Кожевникова О.А. Профессиональный стресс: причины возникновения, возможности профилактики и коррекции // Мир науки, культуры, образования. - 2014. - № 7 (19). - С. 273-276.
9. Коренченко Р.А. Общая теория организации.- М.: ЮНИТИТИ, 2012. – 254 с.
10. Красовский Ю.Д. Организационное поведение.- М.: ЮНИТИ, 2014. – 234 с.
11. Лютенс Ф. Организационное поведение. - М.: ИНФРА-М, 2014. – 483 с.
12. Психология профессионального развития личности. Профессиональный стресс: В 2-х частях. Часть II. Учеб. пособие/ Макаренко О.В.- Новосибирск: НГТУ, 2015. – 392 с.
13. Малинин Е.Д. Организационная культура: зарубежный опыт // ЭКО: Экономика и организация промышленного производства. - 2007.-№ 11. - С. 113-129.
14. Наумов М. Организационная культура как фактор долгосрочной конкурентоспособности // Управление компанией. - 2016. - № 7. - С. 66-69.
15. Приходько В.И. Современная организационная парадигма // Менеджмент в России и за рубежом. - 2017. - № 3. - С. 3-11.
16. Пронюшкина Т. Г., Назарова И. Н. Практические рекомендации по профилактике профессиональных стрессов // Современные исследования социальных проблем. - 2016. - № 8 (16). - С. 75-82.
17. Самоукина Н.В. Организационная культура банка и стиль руководства // Деньги и кредит. - 2013. - № 3. - С. 53-58.
18. Слободской А.Л. Психология и организационная культура. Психология и педагогика: Учебник / Под ред. В.Н. Дружинина. - СПб.: Питер, 2014. - С. 611 - 620.
19. Слободской А.Л. Экономическое поведение: социально-психологическое обоснование теоретической типологии - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2014. - 46 с.
20. Смолкин A.M. Организационная перестройка на предприятии. - М.: Экономика, 2013. – 235 с.
21. Солодова Н.Г. Корпоративная культура: Какой ей быть? // Вестник ИГЭА. - 2015. - № 2. - С. 80-83.
22. Спивак В.А. Корпоративная культура.- СПб.: Питер, 2014.– 345 с.
23. Фонталова Н.С. Стресс в профессиональной деятельности и его психологические последствия // Известия ИГЭА. - 2013. - № 3 (77). - С.179-182.
24. Чуева Е. Н. Специфика проявления профессионального стресса у представителей социономических профессий // Вестник Краунц. Серия «Гуманитарные науки». - 2014. - № 2 (20). - С. 165-174.