Файл: Роль мотивации в поведении организации (Анализ системы мотивации персонала Иркутского авиационного завода – филиала ОАО «Корпорация «Иркут»).pdf

В рамках реализации положений коллективного договора, предприятие активно реализует мероприятия, направленные на улучшение условий и охрану труда. Реализация данных мероприятий позволила сократить численность персонала, увольняющегося по причине неудовлетворенности условиями труда.

Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие в условиях снижения объемов производства за период 2013-2015 гг. проводит политику по приведению в соответствие производственных рабочих и объемов производства и активно привлекает инженерно-технический персонал для разработки нового гражданского самолета МС-21.

Из анализа структуры персонала видна негативная тенденция старения персонала ИАЗ и дефицита молодых кадров, что впоследствии без принятия мер по улучшению ситуации, может оказать отрицательное влияние и привести к дефициту квалифицированных кадров на предприятии.

2.3 Анализ и разработка мероприятий по повышению эффективности системы мотивации персонала ИАЗ

В условиях жесткой конкурентной борьбы за покупателя и успешного развития, предприятия вынуждены непрерывно совершенствовать свою деятельность и постоянно выискивать резервы повышения эффективности своей деятельности.

Повышать эффективность деятельности предприятие может за счет большого количества факторов: повышения отпускных цен, снижения материальных затрат, коммерческих и управленческих расходов, за счет оптимизации логистической цепочки, выведения на аутсорсинг функций, не добавляющих ценности в процессе производства и многих, многих других. Однако реализация всех этих направлений не будет результативной в случае отсутствия мотивированного персонала, который и будет работать над реализацией данных направлений.

Как бы ни была совершенна любая система мотивация, она требует постоянного мониторинга своей результативности и непрерывного улучшения.

Как показал анализ системы мотивации персонала ИАЗ, система в целом и ряд применяемых методов в системе мотивации имеют следующие недостатки:

• Система материального премирования не учитывает вклад каждого отдельного работника/ подразделения за достигнутые результаты деятельности;
• Отсутствие взаимосвязи системы мотивации с целями деятельности предприятия в среднесрочной перспективе и стратегической перспективе;
• Некоторые методы мотивации на предприятии существуют, однако фактически применяются очень редко (аттестация).
• Действующая система мотивации не предусматривает получение обратной связи с персоналом предприятия для того чтобы определить насколько объект, на который она непосредственно направлена, удовлетворен самими методами мотивации и условиями их применения.

Анализ кадрового состава персонала предприятия выявил, что для персонала ИАЗ в динамике за последние три года характерно:

• Повышение среднего возраста персонала;
• Низкая закрепляемость молодых кадров в возрасте до 30 лет и стажем работы на ИАЗ до 5-ти лет.

Соответственно, если такая динамика будет продожаться и дальше, то на фоне старения персонала предприятия и отсутствия молодых квалифицированных кадров, предприятие может потерять одно из главных своих конкурентных преимуществ, которое позволило ему в начале 2000 годов стать лидером отечественного авиастроения – высококвалифицированный персонал.

Таким образом, руководству предприятия на основании выявленных недостатков и в условиях реализации проекта по разработке и производству перспективного гражданского самолета МС-21необходимо разработать мероприятия, направленные на улучшение системы мотивации персонала ИАЗ.

При разработке мероприятий необходимо предусмотреть конкретные работы с закреплением подразделений, ответственных за выполнение данных работ, а также сроки, в которые данные мероприятия должны быть выполнены.

При этом для оценки эффективности реализуемых мероприятий необходимо до начала выполнения работ по улучшению системы мотивации, предусмотреть работы по проведению первичного анкетирования персонала предприятия на предмет выявления степени удовлетворенности действующей системой мотивации, а также после завершения выполнения работ по данным мероприятиям. Однако такая работа не должна являться разовой в рамках выполнения данных мероприятий, а носить постоянный характер, для того чтобы осуществлять постоянный мониторинг оценки удовлетворенности и лояльности персонала.

Таким образом, данные мероприятия должны содержать работу по разработке, с учетом опыта проведения первичного и заключительного анкетирования персонала, нормативного документа, регламентирующего порядок проведения периодического анкетирования персонала предприятия для оценки степени удовлетворенности действующей системы мотивации. Таким образом, это позволит руководству предприятия получать обратную связь непосредственно от самого объекта мотивации – персонала ИАЗ.

Для совершенствования методов материальной мотивации персонал ИАЗ необходимо увязать результаты деятельности предприятия с результатами премирования. При этом результаты деятельности предприятия должны быть определены через систему показателей, увязанных как со стратегическими целями Корпорации, среднесрочными и оперативными целями ИАЗ.

Однако если предприятие имеет цель, но не доводит ее до своего персонала, то можно сказать, что цели у предприятия нет, поскольку данную цель просто некому достигать. Таким образом, ИАЗ необходимо не только разработать взаимоувязанные цели и показатели их определяющие, но и довести их до своих сотрудников. Доведение целей деятельности предприятия до сотрудников необходимо осуществлять от высшего руководства до руководителей среднего звена и так далее по цепочке в том числе на планерках, посредством визуализации целей на информационных стендах, организационно-распорядительной документацией. При этом помимо доведения самих целей, необходимо также указать какие могут быть последствия для предприятия в целом в случае не достижения этих целей.

В случае, когда цели деятельности предприятия и их численные выражения четко определены, их необходимо декомпозировать до уровня служб и управлений ИАЗ, для того что бы руководители управлений и директора служб тоже четко понимали как они могут влиять на достижение целей деятельности предприятия. Впоследствии цели служб и управлений должны быть декомпозированы до уровня подразделений входящих в состав служб и управлений для того, что бы каждый конкретный сотрудник четко понимал, как выполняемая им работа влияет на достижение целей всего предприятия. Таким образом, ИАЗ необходимо утвердить и довести до сотрудников стратегические, среднесрочные и оперативные цели деятельности и их количественное выражение, а также разработать показатели деятельности подразделений связанных с целями деятельности предприятия (так называемых ключевых показателей эффективности деятельности) и пересмотреть систему премирования за достижение данных показателей.

В качестве стратегических целей деятельности необходимо взять стратегические цели ОАО «Корпорация «Иркут», при этом период стратегических целей с учетом специфики авиационной отрасли должен отхватывать от 20 до 25 лет. В качестве среднесрочных целей должны выступать тактические цели, направленные на достижение стратегических целей с шагом в 5-7 лет. А в качестве оперативных целей деятельности ИАЗ должна выступать цель по выполнению товарной программы ИАЗ на год (поставка авиационной техники Заказчику в определенные сроки в полном объеме).

Учитывая, что на ИАЗ отсутствует квартальное премирование и существует премирование ежемесячное и единовременное премирование по результатам деятельности за год, то в качестве пилотного периода подведения итогов деятельности по ключевым показателям деятельности можно определить квартал. Соответственно в данном случае необходимо вводить квартальную систему премирования. Однако учитывая ограниченность финансовых ресурсов, в качестве резерва для выплаты квартальных премий за достижение ключевых показателей деятельности использовать фонд единовременного премирования по результатам деятельности за год, поскольку он ежегодно закладывается в бюджет расходов на оплату труда. Данный шаг также позволит предприятию привлекать ежеквартально меньшие суммы кредитов на выплату премии, чем один раз в год в большем объеме и получить экономию на кредитных процентах, поскольку как показал анализ деятельности ИАЗ в главе 2.1, денежные средства за поставленную авиационную технику поступают на счета предприятия в начале года, соответственно при выплате развой премии в конце года, предприятие привлекает значительные кредитные ресурсы.

Как было отмечено ранее, существующее единовременное вознаграждение персонала по результатам деятельности за год не учитывает индивидуальный вклад работника, а учитывает только выполнение товарной программы предприятием в целом, которая ежегодно выполняется в полном объеме, а также наличие дисциплинарных взысканий в течение года, то соответственно направление данного премиального фонда для вознаграждение по результатам достижения ключевых показателей деятельности повысит заинтересованность персонала в достижении данных показателей.

Учитывая масштабы предприятия, его сложную организационную структуру, разработка ключевых показателей деятельности для всех подразделений ИАЗ и введение их в действие может потребовать значительных временных затрат, а затем и их дальнейшую отработку. Поэтому в мероприятиях для отработки данного подхода следует определить так называемое пилотное подразделение и на его примере разработать ключевые показатели эффективности деятельности, в соответствии с ними пересмотреть систему премирования и запустить ее в опытную эксплуатацию. Далее по результатам опытной эксплуатации доработать систему и впоследствии по подразделениям запускать ее в действие на всем предприятии.

Как показал проведенный анализ кадрового состава персонала ИАЗ, для предприятия характерно старение персонала, что подтверждается увеличением среднего возраста, а также низкой закрепляемостью молодых сотрудников. Также анализ показал, что основной причиной увольнения сотрудников является неудовлетворенность уровнем заработной платы. Однако всеобщее повышение заработной платы не решит проблему низкой закрепляемости персонала. Во-первых, ввиду постоянно растущих потребностей любого человека при повышении уровня материального достатка, а во-вторых, из-за ограниченности ресурсов предприятия, то есть, направляя средства на повышение заработной платы, у ИАЗ не будет средств на финансирование текущей операционной деятельности, что приведет к остановке производства и в дальнейшем массовым увольнениям персонала одного из градообразующих предприятий региона.

Форма и содержание предлагаемых к реализации мероприятий по улучшению системы мотивации персонала ИАЗ представлены в таблице 3.1. (Приложение 2)

Таким образом, реализация предложенных мероприятий по улучшению системы мотивации персонала ИАЗ позволит предприятию повысить закрепляемость молодых кадров, уровень текучести которых на сегодняшний день является самым высоким из всех возрастных групп, что является важным моментом на фоне старения персонала ИАЗ. Также в рамках реализации данных мероприятий и в последующем на ИАЗ будет запущен механизм мониторинга степени удовлетворенности персонала, что позволит в дальнейшем предпринимать превентивные меры для повышения мотивации персонала, прежде чем сложившаяся практика сможет приобрести отрицательные последствия. Кроме того, переход на систему ежеквартального премирования вместо единоразовой системы премирования по итогам работы за год позволит предприятию не только улучшить систему мотивации, но также получить экономию на обслуживании кредитных средств, которые привлекаются для выплаты вознаграждения. И самое главное в рамках реализации данных мероприятий пока что на уровне отдельной службы произойдет увязка оперативных целей со стратегическими целями деятельности предприятия и Корпорации в целом. И в дальнейшей перспективе оперативные цели и стратегические цели будут увязаны по всем подразделениям ИАЗ, что позволит предприятию в ближайшем будущем повысить эффективность своей деятельности за счет более рационального использования внутренних ресурсов предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Иркутский авиационный завод – филиал ОАО «Корпорация «Иркут» является ведущим предприятием авиационной отрасли России. Портфель заказов предприятия составляет около 7 млрд. долл., предприятие выбрано головным производителем перспективного гражданского самолета МС-21, предназначенного для замены изношенного парка самолетов, а также создать конкуренцию на международном рынке гражданской авиации.

Основным ресурсом, который будет использован для реализации поставленной задачи, является персонал предприятия. Соответственно руководству ИАЗ для выполнения поставленной задачи необходимо грамотно мотивировать персонал.

Для разработки предложений по улучшению системы мотивации персонала ИАЗ был проведен анализ персонала предприятия и его действующей системы мотивации.

Анализ персонала предприятия за три последних года позволил выявить следующую негативную тенденцию:

• Персонал предприятия имеет тенденцию к старению;
• Нарушены нормы управляемости
• Коэффициент текучести среди молодых специалистов является самым большим во всех возрастных категориях и в динамике за три последних года постоянно возрастает.

Данная негативная тенденция старения персонала ИАЗ и дефицита молодых кадров, что впоследствии без принятия мер по улучшению ситуации, может оказать отрицательное влияние и привести к дефициту квалифицированных кадров на предприятии.

Проведенный анализ системы мотивации персонала ИАЗ позволил выявить следующий ряд проблемных областей:

• Система материального премирования не учитывает вклад каждого отдельного работника/ подразделения за достигнутые результаты деятельности;
• Отсутствие взаимосвязи системы мотивации с целями деятельности предприятия в среднесрочной перспективе и стратегической перспективе;
• Не определены документированные процедуры обеспечивающие взаимосвязь между планом производства (товарной программой), наличием располагаемых ресурсов и потребным объемом денежных средств на оплату труда;
• Некоторые методы мотивации на предприятии существуют, однако фактически применяются очень редко (аттестация).
• Действующая система мотивации не предусматривает получение обратной связи с персоналом предприятия для того чтобы определить насколько объект, на который она непосредственно направлена, удовлетворен самими методами мотивации и условиями их применения.