Файл: Роль мотивации в поведении организации (Анализ системы мотивации персонала Иркутского авиационного завода – филиала ОАО «Корпорация «Иркут»).pdf

Процент. Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ - премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.

Бонусы. В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.

Для высшего управленческого звена предусмотрено дополнительное вознаграждение, выдаваемое за его вклад в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение общей прибыли, и др. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую. [6, c 167]

Доплаты за условия труда. Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны быть компенсированы работнику, прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий. [5]

Продажа акций. Если продать работникам часть акций фирмы по очень низкой цене - тогда у всех работников, даже самых низких ступеней, будет стимул работать и делать все для ее процветания.

Внутрифирменные льготы. Тоже весьма действенные средства мотивации. Они подразумевают:

• оплата фирмой медицинских услуг;
• cтрахование на случай длительной потери трудоспособности;
• полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы
• предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;
• предоставление права пользования транспортом фирмы;
• отпуск;
• членство в клубах;
• консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам;
• питание во время работы.

Подарки. Практика мотивации сотрудников фирм с помощью подарков получила широкое распространение, но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Подарки пусть и недорогие, способны стимулировать людей. Они понимают, что руководство видит в них не безликих работников, а замечает лояльность и усердие каждого. Хорошим стимулом будет подарок, приуроченный к окончанию работы или достижению командой какой-либо цели, ко дню рождения сотрудника. Подарки не должны надоедать и предусматривать никаких ответных обязательств. [6, c 169]

Также фирма может либо бесплатно предоставить свои товары и услуги, либо предложить за них значительную скидку.

Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива - это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения. [5]

Видов нематериального стимулирования существует множество. И рамки этого множества определяет только желание и компетентность руководителя. Ниже перечислены наиболее часто используемые виды нематериальной мотивации:

• Обучение (тренинги, программы повышения квалификации);
• Возможность самореализации и творчества (содержание работы, позволяющее выходить за рамки);
• Стабильность и престиж (репутация и известность самой компании);
• Привлекательное название должности;
• Фиксация достижений (личное внимание и поощрение со стороны начальства);
• Участие в принятии решений (чувство причастности самого работника к выработке решений, например опросы, голосования и проч.);
• Стиль руководства (атмосфера в кабинете начальника, стиль проведения совещаний, манера общения начальника с подчинёнными)

К методам нематериальной мотивации можно отнести создание оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового компьютерного оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных систем кондиционирование и отопления и пр. К этому можно добавить выдачу всему персоналу спецодежды, в зависимости от выполняемой работы, а также различной атрибутики фирмы при проведении мероприятий (к примеру, футболок с логотипом фирмы). Важнейшим инструментом нематериальной мотивации являются корпоративные праздники, особенно с привлечением членов семьи сотрудников. Существует и такое понятие, как team-building (командообразование) - сплочение коллектива посредством совместных поездок в дома отдыха или в санатории, участие в экскурсиях и общих мероприятиях. Презентации и другие акции, направленные на демонстрацию успехов фирмы, также должны проходить с участием членов коллектива для формирования у них чувства сопричастности к общему делу. [2]

Подводя итоги, можно сделать абсолютно очевидный вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности любой фирмы. Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике. В частности, для повышения эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов. В действительности же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами.

1.3. Ключевые показатели эффективности деятельности как часть системы мотивации персонала

Система управления персоналом имеет риск быть высокозатратной, и при этом низкоэффективной в случае, если персонал, не будет испытывать лояльности к компании. Для формирования лояльности сотрудников необходимо иметь представление о том, что побуждает их выполнять свои обязанности наиболее эффективно, то есть об их мотивации. [6, c 201]

Деятельность любого предприятия ориентирована на достижение конкретных целей, которые стоят перед предприятием в зависимости от выбранной им стратегии развития. Таким образом, для последующей оценки достижения поставленных целей и соответственно эффективности своей деятельности, предприятие должно определить числовые значения своих целей. Такое числовое выражение целей и задач называется ключевыми показателями эффективности деятельности. [5]

Ключевые показатели эффективности деятельности (в английской литературе Key performance indicators (KPI’s) – это система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Их использование дает предприятию возможность оценить свое состояние и помочь в оценке реализации стратегии. KPI позволяет производить контроль деловой активности сотрудников и компании в целом в реальном времени. С помощью системы ключевых показателей можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда. Условие работы показателя — возможность его измерения

Для качественного функционирования системы ключевых показатели на предприятии должна быть не только разработанная стратегия развития, но и четкая взаимосвязь системы ключевых показателей с системами бюджетирования, управления качеством и мотивации сотрудников. Для этого на этапе планирования долгосрочные стратегические цели должны декомпозироваться в краткосрочные значения ключевых показателей, которые в свою очередь будут являться целевыми ориентирами при разработке бюджетов предприятия. Если руководители, а также сотрудники подразделений знают утвержденные им значения ключевых показателей, уверены в их достижимости и материально заинтересованы в их достижении, то весть персонал предприятия будет действовать в соответствии со стратегией Компании. [7, c 166]

Эффективно работающая система ключевых показателей позволяет решать следующие задачи:

• Создание понимания стратегических целей Компании у менеджмента и сотрудников;
• Коммуникация подразделений компании и построение понятной схемы стратегического управления;
• Увязка целей отдельных подразделений и сотрудников с целями компании
• Установление взаимосвязи между долгосрочными стратегическими целями Компании и краткосрочными задачами отдельных подразделений и сотрудников;
• Установление целевых ориентиров и объективная оценка эффективности деятельности и вклада в достижение стратегических целей отдельных подразделений и сотрудников;
• Разработка системы мотивации на основе объективного инструмента оценки, позволяющего отталкиваться только от тех факторов, на достижение которых может влиять отдельное подразделение или сотрудник;
• Факторный анализ результатов деятельности Компании в разрезе результатов отдельных подразделений и сотрудников;

Применять ключевые показатели можно как для оценки работы всего предприятия в целом, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. Условием работы показателя является возможность его измерения.

Основными требованиями к ключевым показателям эффективности деятельности являются: [7, c 167]

• каждый показатель должен быть четко определен;
• показатели и нормативы должны быть достижимы. Цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом;
• показатель должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке;
• показатели могут быть общими для всей компании, то есть «привязаны» к цели компании, и конкретными для каждого подразделения, то есть «привязаны» к целям подразделения.

Таким образом, ключевые показатели эффективности деятельности позволяют:

• обеспечить контроль за текущими и долгосрочными показателями деятельности организации;
• оценить личную эффективность каждого сотрудника, подразделения и организации в целом;
• ориентировать персонал на достижение требуемых результатов;
• управлять бюджетом по фонду оплаты труда и сократить время на его расчет.

2. Анализ системы мотивации персонала Иркутского авиационного завода – филиала ОАО «Корпорация «Иркут»

2.1 Краткая характеристика и история развития ИАЗ

В настоящее время ОАО «Научно-производственная корпорация «Иркут» является ведущим производителем гражданской и военной авиационной техники, обеспечивающим полный жизненный цикл: от разработки до послепродажной поддержки авиационной техники. Корпорация обеспечивает до 20% экспорта всех российских вооружений. Управление компанией осуществляет Корпоративный центр, расположенный в городе Москва.

В настоящее время в состав Корпорации входят: [7]

• Иркутский авиационный завод;
• Воронежский авиационный завод;
• Ульяновский авиационный завод;
• Инженерный центр – осуществляет разработку авиационной техники (гражданского самолета МС-21), создан на базе ОКБ Яковлева;
• ТАНТК им. Бериева – осуществляет производство самолета амфибии Бе-200;
• Дочерние и зависимые общества (ООО «Иркут – Автотранс», ООО «Иркут – Ремстрой», ООО «Типография «Иркут», ООО СОЦ «Зенит», ООО «Иркут Станкосервис», ООО «Энергоцентр «Иркут», ООО «Сетевая компания «Иркут»).