Файл: Ликвидность и платежеспособность банка и основы управления ими (на примере АО «Альфа-Банк») ..pdf

Продолжение таблицы 15

Таким образом, реально повысить качество деятельности коммерческих банков возможно в случае, если участники банковского сообщества своевременно смогут осознать вызовы, возникающие в связи с неудовлетворенностью какой-либо из сторон, и найдут оптимальное решение, которое будет устраивать все заинтересованные стороны и соответствовать наилучшей практике.

Именно такой подход заложен в основу процесса улучшения качества деятельности на основе стандартов качества, проводимого под эгидой АРБ и при поддержке Банка России.

Следовательно, систематизация принципов управления риском ликвидности в кредитных организациях по элементам процесса организации, включенным в Стандарт, позволяют ориентировать кредитные организации на создание таких элементов управления, которые были бы направлены на преодоление нехватки ликвидности в стрессовых ситуациях, а также на гармонизацию банковского надзора за риском банковской ликвидности.

3.2 Проектирование кредитных продуктов для реализации АО «Альфа-Банк»

В 2017 году Банк реализовал целый ряд мероприятий, направленных на совершенствование обслуживания розничных клиентов, разработал новые кредитные продукты для физических лиц, модифицировал и стандартизировал ряд действующих розничных кредитных продуктов. Так, например, Банком:

• реализован пилотный проект, предусматривающий увеличение срока кредитования по потребительским кредитам без обеспечения с 3 до 5 лет;
• реализованы изменения по всем розничным кредитным продуктам с точки зрения требований к непрерывному стажу заемщика на последнем месте работы (с 6 до 4 мес. для физических лиц; до 3 мес. для работников предприятий, являющихся участниками зарплатного проекта / работников Банка);
• реализованы возможности предоставления кредита на рефинансирование потребительских кредитов сторонних банков без обеспечения, а также перечисления денежных средств, направляемых в погашение кредита в стороннем банке, в том числе на текущий счет заемщика, открытый в сторонней кредитной организации^[17].

В 2017 году Банк также реализовал серию мероприятий в сфере предоставления пассивных и комиссионных продуктов для розничных клиентов. В частности, Банк внедрил ряд новых продуктов и предложений:

• номинальный счет, открываемый попечителями/опекунами для зачисления денежных средств, выплачиваемых на содержание подопечных;
• реализовал возможность премиального обслуживания клиентов персональным финансовым консультантом;
• оптимизировал и модифицировал условия многих действующих вкладов;
• ввел в действие ряд сезонных вкладов, организовал серию акций.

В 2017 году АО «Альфа-Банк»продолжил активное сотрудничество с международными платежными системами VISA и MasterCard с целью наращивания карточного портфеля Банка.

В настоящее время АО «Альфа-Банк» предлагает дебетовые и кредитные карты различных тарифных планов и категорий.

Продукты Банка адаптированы под запросы всех типов заемщиков и учитывают их региональные особенности. Действуют специальные программы кредитования: для клиентов – работников организаций, заключивших с АО «Альфа-Банк»договоры о зарплатном обслуживании; для клиентов с положительной кредитной историей.

Банк выпускает кредитные карты с льготным периодом кредитования, карты для осуществления ежедневных расчетов, зарплатные карты, карты для осуществления расчетов по программам потребительского кредитования, благотворительные карты, карты для сохранения и приумножения сбережений, карты для получения пенсий и других социальных выплат.

В линейке Банка есть карты различных категорий – от Unembossed до Platinum. Кроме этого, Банк предлагает своим клиентам бесконтактные платежные карты MasterCard PayPass.

В 2017 году Банком в целях развития и оптимизации карточной продуктовой линейки реализован целый ряд мероприятий, в том числе:

• модернизирован продукт «Сервисный», что позволяет клиентам – заемщикам Банка бесплатно оформить расчетную карту для удобного погашения кредитов;
• внедрена и тиражирована на региональную сеть Банка бесконтактная технология эмиссии банковских карт MasterCard PayPass;
• оптимизированы условия по продукту «Социальный», что дает клиентам Банка возможность получать дополнительный доход по остатку на счете 7% годовых;
• отменены региональные ограничения на открытие и выпуск банковских карт (благодаря этому клиенты, независимо от места их регистрации, могут оформлять платежные карты в любом обособленном/внутреннем структурном подразделении по всей региональной сети Банка);
• внедрена технология автоматического заполнения и печати форм заявлений на выпуск банковских карт, что позволяет существенно сократить время на их оформление и высвободить ресурсы работников фронт-линии для осуществления продаж;
• внедрена технология автоматической пролонгации срока действия кредитного лимита, что исключило необходимость визита клиента в дополнительный офис Банка для пролонгации кредитного лимита;
• введена в действие процедура отправки СМС-уведомлений держателей кредитных карт о минимальном платеже. Эта дополнительная информация дает клиенту возможность заранее планировать свои платежи и тем самым сохранить положительную кредитную историю;
• реализована возможность оформления на сайте Банка заявки на выдачу банковской карты.

В 2018 году Банку рекомендуется продолжить развитие Контакт-центра, предоставляющего клиентам по всей России круглосуточное обслуживание по телефону, электронной почте и через сайт. Количество звонков, обслуженных в Контакт-центре, в 2017 году составило 1,1 млн.^[18]

Предлагаем основной стратегической целю Банка определить развитие кредитования через кредитные карты на основе бизнес-модели, предполагающей отсутствие филиальной сети, доступ к диверсифицированным долгосрочным источникам фондирования, обслуживание клиентов в режиме 24х7. Бизнес-модель базируется на использовании аналитического подхода к управлению данными и рисками.

В стратегию Банка рекомендуем включить следующие аспекты:

1. Фокус на клиентах сегмента mass-market в регионах России при использовании интернета и прямых почтовых рассылок как основных каналов продвижения. В качестве прочих каналов дистрибуции Банка также выступают менеджеры по продажам, коммерческие партнерства (включая кобрендинг), кредитные брокеры и т.д. Программа привлечения клиентов онлайн станет одной из наиболее важных составляющих системы каналов дистрибуции. Кроме того, Банку рекомендуем использовать низкозатратную бизнес-модель, предполагающую отсутствие филиальной сети и максимальное использование аутсорсинга при сохранении ключевых функций (продажи, маркетинг, риск-менеджмент, сбор и хранение данных, финансовый менеджмент и управление кредитным портфелем). Использование аутсорсинга позволяет менеджменту сконцентрироваться на развитии своих ключевых компетенций в отношении основных операций Банка, а также сэкономить на капитальных расходах и обеспечить гибкость в отношении затрат.

2. Предложение инновационных премиальных продуктов с высокой ценностью для клиента. Банку рекомендуется применять аналитический подход при работе с данными, в том числе при разработке, тестировании, оценке, анализе и внедрении продукта, при сохранении гибкой и легко адаптируемой модели бизнеса. Менеджмент полагает, что операции Банка по сбору, анализу и управлению данными эффективны. Преимуществами продукта Банка для клиента будет удобство и простота процесса обращения за кредитом, отсутствие обременительных требований к документации, возможность бесплатного погашения кредита через распространенную сеть точек партнеров Банка, круглосуточный бесплатный доступ к колл-центру и решение проблем без избыточной бумажной работы.

3. Сохранение основного фокуса на обеспечении высокого качества обслуживания для привлечения и удержания клиентов. Этот подход включает в себя постоянное улучшение качества обслуживания: Банк будет предлагать такой уровень сервиса, который его клиенты не получали нигде ранее. Главным образом это достигается благодаря колл-центру и другим электронным каналам обслуживания, а также за счет получения обратной связи через социальные сети и специализированные порталы (например, Банки.ру) и форумы. Другие преимущества предлагаемой бизнес-модели Банка: конкурентоспособность, гибкость, внимание к потребностям клиентов и возможность относительно быстро увеличивать или сокращать объемы операций.

Полагается, что поддержание высокого качества предлагаемых кредитных продуктов – ключевой фактор успеха в усилении своих конкурентных позиций на российском рынке розничных финансовых услуг. С целью улучшения кредитного продукта, Банку рекомендуется на регулярной основе проводить мини-тестирования для измерения показателя заинтересованности клиентов и эффекта предлагаемых инноваций на результаты деятельности, и развивать только те новшества и продукты, которые успешно прошли тесты, в частности, депозитные программы, новые программы по интернет-привлечению и по рассылке писем или новые тарифы. Чтобы оценить результаты тестирования и получить необходимые данные для внедрения новых продуктов или изменения существующих, Банк может использовать собственные системы анализа и хранения данных, которые, являются одними из лучших среди российских финансовых учреждений.

Специфика целевых сегментов требует от Банка создания доступных

продуктов, развития малоформатных офисов, дистанционных, мобильных и партнерских каналов продаж и обслуживания.

Банк должен стремиться стать неотъемлемой частью всей цепочки создания и доведения до потребителей продукции своих целевых сегментов. Это значит, что состав продуктов и услуг Банка должен позволить удовлетворить потребности клиентов на всех этапах создания ценности по всем направлениям деятельности.

Рекомендуем Банку расширить спектр финансовых услуг, что повысит рентабельность и устойчивость Банка, а также будет способствовать формированию полноценного рынка финансовых услуг в целевом клиентском сегменте.

Банку предлагается продолжить расширение линейки продуктов и услуг, обеспечивая ее соответствующей операционной моделью и инфраструктурой.

Целевая продуктовая линейка должна разрабатываться с учетом следующих принципов:

• «единое окно»;
• Банк - «агент» клиента;
• комплексный подход - полный пакет услуг, удовлетворяющий потребности клиента на всех этапах его хозяйственного цикла;
• формирование и «выращивание» клиента;
• готовые решения «под ключ»: тиражирование успешных продуктовых решений;
• учет особенностей экономических моделей разных целевых сегментов, включая влияние сезонных, отраслевых и климатических циклов;
• обслуживание всей цепочки движения товара от производителя до конечного потребителя;
• пакетное предложение и кросс-продажи;
• рост комиссионных доходов;
• диверсификация ресурсной базы;
• адаптация к потребностям целевых клиентских сегментов.

Реализация предложенной стратегии в Банке будет производиться с помощью системы стратегического планирования, анализа и мониторинга. Все оперативные планы Банка, деятельность органов его управления и структурных подразделений будут строиться с учетом заложенных в стратегии целей, задач, приоритетов, принципов и параметров.

На основе корпоративной стратегии будут разрабатываться стратегии по отдельным направлениям деятельности Банка (бизнес и функциональные стратегии), в том числе – маркетинговые (клиентские) в разрезе целевых сегментов, развития региональной сети, управления рисками и другие.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Обеспечение должного уровня ликвидности имеет большое значение, так как напрямую связано с прибыльностью банка. Управленческая политика российских банков в области поддержания ликвидности должна быть тщательно продумана и в условиях современной экономики ориентирована не только на рекомендации ЦБ РФ, но и на опыт мировых финансовых институтов и банковой системы в целом.

В данной работе управление ликвидностью и платежеспособностью коммерческого банка представлено на примере АО «Альфа-Банк».

АО «Альфа-Банк» — инновационный онлайн-провайдер финансовых услуг, работающий в России через высокотехнологичную платформу без розничных отделений. Банк основан в 2006 году предпринимателем Олегом Тиньковым.

По состоянию на 1 февраля 2017 г. банк является вторым крупнейшим игроком на российском рынке кредитных карт с долей рынка 7,7%.

В 2016 г. Группа показала чистую прибыль в размере 1,9 млрд руб., что было существенно выше прогнозируемых в декабре 2016 г. 1,5 млрд руб. Чистая прибыль за IV квартал 2016 г. выросла до 0,9 млрд руб. по сравнению с 0,7 млрд руб. в III квартале 2016 г. Рентабельность капитала в 2016 г. находилась на уровне 8,6%.

Высокие показатели рентабельности Группы за 2016 г. служат наглядной демонстрацией устойчивости и гибкости ее бизнес-модели и подтверждают потенциал дальнейшего развития.

С начала 2016 г. в структуре обязательств Группы произошли изменения: объем средств на счетах клиентов вырос вдвое (с 43,4 млрд руб. на конец 2014 г. до 89,3 млрд руб. на конец 2016 г.). В 2016 г. доля средств на счетах клиентов в совокупных обязательствах Группы возросла до 75%.

Группа по-прежнему поддерживает высокий уровень капитала: показатель достаточности капитала по нормативу Н1 ЦБ РФ по состоянию на конец 2016 г. составил 13,0%. Показатель достаточности основного капитала первого уровня (норматив Н1.1) составил 9,3% (как и для капитала первого уровня — норматива Н1.2), что существенно выше обязательных требований ЦБ РФ (5% и 6% соответственно). По состоянию на конец 2016 г. собственные средства Группы выросли на 9,4% и достигли 22,9 млрд руб. (на конец 2014 г. — 21,0 млрд руб.).