Файл: Система оценки персонала (на примере Сбербанк России).pdf

Перечень профессиональных знаний может быть сформирован по вертикальному или горизонтальному признаку: например, по профилю деятельности отдельного структурного подразделения для работников разных уровней иерархии организации (вертикальный принцип) или по направлению профессиональной сферы деятельности персонала позиций, относимых к одному уровню в структуре управления компанией (горизонтальный принцип).

Примерами общих профессиональных знаний, которыми должен обладать работник, могут выступать определенный закон, тенденции развития отрасли, инструментов расчета базовых финансовых показателей и т. д. Третья группа знаний состоит из узких (или узкопрофильных) профессиональных знаний, требуемых работнику для эффективной профессиональной деятельности. Как правило, данные знания называются «профессиональной экспертизой», поскольку именно они во многом позволяют сотруднику разбираться во всех, даже мельчайших нюансах, рабочих вопросах.

Узкопрофильные знания тесно связаны со знаниями общепрофессионального характера: они выступают их естественной отдельной частью (частями) в отдельных областях. Узкопрофессиональные знания часто отличает неформализованный, ненаблюдаемый характер: они обладают целым рядом признаков того, что именуется «профессиональной интуицией». Уровень развития узких профессиональных знаний у каждого отдельно взятого сотрудника практически всегда уникален в силу того, что они во многом связаны и формируются под воздействием индивидуального опыта решения профессиональных задач, выполнения определенных операций.

Вторым составным блоком понятия «компетенция» выступают умения работника, то есть его знания, переведенные в практическую плоскость и успешно применяемые для получения желаемого результата. Иными словами, умения — это то, что практически способен показывать работник на основе применения имеющихся у него теоретических представлений и пониманий.

Умения могут носить как формальный (связанный с физическими характеристиками человека) характер: например, водить автомобиль, изготавливать деталь, создавать эскиз продукции и т. д., так и неформальный (связанный с вербальными или эмоциональными свойствами человека): например, находить общий язык с разными группами сотрудников, убеждать, презентовать информацию и т. д. Процесс трансформации теоретических по своей природе знаний в практические умения может производиться в разных формах, но чаще всего он реализуется через понимание и осмысление механизма осуществления операции

Такие эксперты в области компетентностного подхода, как Уиддет С. и Холлифорд С. обращают внимание на роль поведенческих индикаторов — стандартов поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией.

Анализируемые компетенции могут разделить на следующие виды:

-Корпоративные компетенции персонала.

Данные компетенции устанавливают корпоративные требования ко всем работникам банка и описывают личностные качества и способности, профессиональные знания и навыки, которые необходимы работнику для успешного выполнения своих должностных обязанностей.

-Управленческие компетенции персонала.

Характеризуют управленческие умения и навыки, которые необходимы для успешного руководителя структурного подразделения.

-Профессиональные компетенции персонала:

определяют специальные знания и навыки, необходимые на конкретном рабочем месте.

Среди преимуществ компетентного подхода можно выделить следующие:

- наличие четких критериев отбора, необходимые сотруднику в данной работе;

- оценка кандидатов по модели компетенций позволяет сравнить кандидатов друг с другом.

- возможность проводить оценку соответствия кандидата компетенциям;

- наличие компетенций позволяет выстраивать лестницу карьерного роста сотрудников;

Таким образом, возможность использования компетенций в отборе персонала, его мотивации и оценке очень велик. Важно отметить, что на основе подбора и последующей оценке кандидата по компетенциям, можно определить эффективность работы сотрудника и какое обучение ему необходимо для повышения эффективности.

1.1.2 Источники подбора персонала

Есть два вида источников для набора персонала: внешние и внутренние.

В первом случае кадры подбираются из числа сотрудников самой компании, во втором – за счет внешних ресурсов. Понятно, что внутренние источники всегда ограничены, и полностью решить с их помощью кадровые проблемы невозможно.

Преимущества и недостатки при внутреннем подборе отображены в таблице 2.

Таблица 2. Преимущества и недостатки внутреннего подбора

Наиболее распространенные источники найма работников – внешние. Условно их можно подразделить на 2 подвида: бюджетные и дорогостоящие.

Недорогие источники это, например, государственные службы занятости, контакты с вузами и колледжами. Дорогостоящие источники – это профессиональные кадровые агентства, публикации в СМИ.

Существуют и вовсе бесплатные источники персонала – интернет-сайты, публикующие вакансии и резюме соискателей, например — HeadHunter, Job, SuperJob.

Даже в каждом крупном городе работает обычно несколько таких локальных сайтов. Даже в небольших городах часто есть собственные городские сайты, на которых вы можете разместить объявления о вакансиях.

Кроме того, организации всегда могут получить резюме напрямую от соискателей, не обращающихся к посредникам.

Практика показывает, что даже в условиях кризиса и безработицы найти квалифицированного узкого специалиста в любой области – задача непростая. Лично мне неоднократно приходилось пользоваться дорогостоящими источниками для поиска лучших представителей наиболее востребованных профессий. Однако для должностей, не требующих специальных знаний, обычно пользуются самыми дешевыми методами привлечения персонала.

Виды внешних источников подбора персонала:

По рекомендации. Привлечение кандидатов по рекомендациям родственников, друзей и знакомых работников компании. Старейший метод, весьма эффективный и более подходящий для небольших организаций. Статистика свидетельствует, что в организациях, где количество число не превышает 50-60 человек, 40% новых работников поступают на службу через знакомства. Такой подход имеет существенный недостаток – есть риск взять неквалифицированного специалиста.

Прямая работа с потенциальными сотрудниками. Работа с «самостоятельными» кандидатами – людьми, занимающиеся поиском работы без обращения в специальные службы. Такие кандидаты сами звонят в компанию, отправляют свои резюме и интересуются вакансиями. Обычно это связано с ведущим положением фирмы на рынке. Даже если в данный момент организации не нужен такой специалист, его данные следует сохранить, чтобы при необходимости воспользоваться.

Реклама в СМИ. Это наиболее распространенный способ привлечения соискателей. Объявления даются в газетах, на интернет-порталах, на телевидении, после чего кандидаты сами звонят или приходят в компанию. Существуют специализированные издания и сайты, ориентированные на широкий круг профессий или отдельные отрасли. Применение онлайн-ресурсов и печатных изданий – наиболее эффективный и популярный инструмент привлечение кандидатов, однако чтобы объявления били точно в цель, следует максимально точно излагать требования к соискателям и их будущие должностные функции.

Контакты с вузами. Многие крупные корпорации, работающие на перспективу, ориентированы на привлечение выпускников учебных заведений, не имеющих полноценной практики. С этой целью работодатели проводят мероприятия в профильных вузах или участвуют в ярмарках вакансий. Поскольку профессиональные навыки без опыта работы оценить без опыта работы сложно, оцениваются личностные характеристики, навыки планирования и анализа.

Биржи труда – государственные центры занятости. Развитое государство всегда заинтересовано в повышении уровня занятости граждан. С этой целью создаются специальные службы, имеющие собственные базы данных и работающие с крупными компаниями. Метод имеет существенный минус: далеко не все соискатели обращаются в государственные структуры для безработных.

Кадровые агентства. За последние десятилетия рекрутинг стал активно развивающейся отраслью экономики. Кадровые компании имеют постоянно обновляемые базы данных и самостоятельно ведут поиск кандидатов в соответствии с задачами заказчиков. За свою работу фирмы берут солидное вознаграждение – иногда до 50% годовой зарплаты найденного ими сотрудника. Существуют компании, специализирующиеся на массовом подборе персонала или, наоборот, занимающиеся «эксклюзивным поиском» — подбором руководящих работников.

Правильный выбор внешних источников обеспечивает успех в деле подбора компетентных сотрудников, соответствующих профилю компании и её духу.

Однако, для каждой компании важен приход новых людей со своими свежими идеями, новые люди являются индикаторами роста компании. В таком случае источником подбора претендентов является внешний отбор.

Обычно при отборе кандидатов используют не один, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

В данном случае также имеются свои преимущества и недостатки, представленные в таблице 3.

Таблица 3. Преимущества и недостатки внешнего подбора

К внешним источникам отбора относятся: агентство по трудоустройству, ярмарки вакансий, объявления в СМИ, то есть прямой поиск кандидатов по составленному профилю или же рекрутинг.

В последнее время все большее распространение получили такие методы как:

• лизинг – использование временного трудового ресурса для решения конкретных производственных задач организации. Сотрудники предоставляются кадровыми агентствами на определенный срок, как правило, длительный;
• аутсорсинг персонала – передача сторонней организации некоторых бизнес-процессов, которые являются для организации непрофильными;
• временный персонал – отличается от лизинга тем, что используется, когда организация нуждается в дополнительных сотрудниках на короткий период (от одного дня до нескольких месяцев);
• телеработа – дистанционная форма организации труда. Сотрудник выполняет работу удаленно, в рамках «виртуального офиса»;
• аутстаффинг персонала – оформление в штат специализированного агентства сотрудников, работающих на данную компанию, но по тем или иным причинам компания не хочет содержать этот персонал у себя.

1.2. Принципы и критерии отбора персонала

Главными элементами системы, которая обеспечивает поиск и отбор персонала являются принципы и этапы. Необходимо выделить главные принципы, на которых строится отбор кандидатов. Существуют следующие принципы подбора персонала:

- Принцип активного подбора.

Заключается в постоянной работе с кандидатами, применении активных методов поиска кандидатов;

- Принцип плановости.

Заключается в том, что все мероприятия по подбору сотрудников осуществляются планомерно. Основывается на плановой потребности предприятия и согласовываются со стратегией развития организации и дальнейшими ее перспективами;

- Принцип альтернативности.

Заключается в том, что организация стремится привлечь как можно больше соискателей, увеличивая вероятность подбора наиболее подходящих кандидатов.

В соответствии с этим, существуют и этапы, которые применяются в системе подбора претендентов. В частности, Кибанов А.Я. и Дуракова И.Б. выделяют следующие этапы при отборе:

- В первую очередь определяется количественная потребность предприятия в персонале;

-На предприятии должны быть разработаны должностные инструкции для сотрудников, в которых отражаются задачи, навыки и умения, степень ответственности на работе;

- Формируется профиль требований к сотруднику, в котором описываются навыки, знания, квалификация, практический опыт, черты характера и качества, которые необходимы;