Файл: Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Пути совершенствования кадрового управления в ГБУЗ СО «Демидовская ГБ»).pdf

Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, а также особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних производственных организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, в крупных для реализации функций формируются структурные подразделения.

1.2 Типы кадровых стратегий и их особенности

Кадровая стратегия – это определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива.

Любое предприятие, которое ориентировано на успешное существование и развитие, планирует свою деятельность не только на ближайший период времени, но и на перспективу. Очень важную роль в этом играет кадровая стратегия организации^[12].

Основные черты:

• имеет долгосрочный характер (формирование системы мотивации, психологических установок, системы управления персоналом, структуры персонала требует много времени);
• связь со стратегией предприятия в целом (при изменении стратегии предприятия необходимо корректировать и кадровую политику: изменить структуру и численность персонала, его квалификацию и навыки, методы и стиль управления).

Процесс разработки и реализации кадровой стратегии является непрерывным. Это находит отражение в тесной взаимосвязи с решением стратегических задач предприятия как на краткосрочный и среднесрочный периоды, так и на длительную перспективу. Такого рода конкретизация кадровой стратегии воплощается в стратегическом плане, где содержатся задачи и конкретные мероприятия по ее выполнению, сроки выполнения, ответственные лица по каждой отдельно взятой задаче, объем ресурсов необходимых для реализации (финансовых, информационных и др.)^[13].

Разрабатываемая стратегия должна способствовать:

• усилению возможностей предприятия противостоять конкурентам на рынке труда, максимально эффективно использовать свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении;
• увеличению конкурентных преимуществ предприятия посредством создания условий для эффективного использования и развития трудового потенциала, формирования компетентного и квалифицированного персонала;
• раскрытию способностей работников к инновационному, творческому развитию, для достижения не только целей предприятия, но и личных целей сотрудников^[14].

При разработке кадровой стратегии организации необходимо учитывать пять следующих факторов:

• экономический;
• социальный;
• политический;
• правовой;
• фактор внешней среды.

Каждый из вышеперечисленных факторов должен быть тщательно проанализирован и обязательно отражен в итоговом документе^[15].

Разработка осуществляется на основании глубокого постоянного анализа факторов внутренней и внешней среды. По итогам этого анализа может быть представлена общая концепция развития как персонала, так и предприятия в целом с соответствии с поставленными задачами.

Слабые и сильные стороны предприятия в сфере управления персоналом в той же мере, что возможности и угрозы, определяют условия успешного его существования. Поэтому в рамках разработки кадровой стратеги, при анализе внутренней среды, необходимо выявить слабые и сильные стороны отдельных направлений управления персоналом и системы управления предприятия в целом. Для этого используются такие применяемые в стратегическом менеджменте методы, как: метод SWOT, составление профиля среды, матриц угроз, возможностей и др.

При проведении анализа внутренней и внешней среды при помощи метода SWOT выявляются слабые и сильные стороны предприятия в сфере управления персоналом, а также имеющиеся у него возможности и угрозы, которых следует избегать. Выявление слабых и сильных сторон, кроме всего прочего, отражает самооценку организации и дает возможность сравнить себя с конкурентами на рынке труда^[16].

Этапами формирования стратегии управления персоналом являются:

• анализ внутренней и внешней среды организации;
• постановка на основе миссии и организационных целей задач в области управления персоналом;
• разработка стратегических альтернатив;
• создание современной системы служб управления персоналом;
• выработка критериев эффективности деятельности их и системы управления человеческими ресурсами в целом^[17].

Типы кадровых стратегий.

По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три варианта стратегий: лидерство в низких издержках, дифференциацию и фокусирование.

Стратегия лидерства в низких издержках сегодня встречается чаще всего. Она ориентирует фирму на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах. Такая экономия образуется в результате максимизации объемов продаж стандартных товаров массового спроса, что позволяет снижать цены и завоевывать на основе этого новые рынки. Соответствующая ей кадровая стратегия - привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. В данном случае обычно нет необходимости использовать высококвалифицированных работников, обладающих творческим потенциалом. Что же касается управленческих кадров, здесь, видимо, предпочтительнее менеджеры административного склада.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации фирмой своих усилий на нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Поскольку эти направления могут быть разнообразными, то вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество. Соответствующая кадровая стратегия должна, в отличие от предыдущего случая, ориентировать на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации, в том числе научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка^[18].

Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой одного сегмента рынка и реализацию на нем одной из предыдущих стратегий.

Стратегии развития в качестве объекта имеет, прежде всего, потенциал и конкурентные преимущества фирмы. В настоящее время принято говорить о четырех видах: стратегий роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной. Стратегия роста присуща прежде всего молодым компаниям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на острие НТП. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности. Эта стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ фирмы, активное внедрение на новые рынки, диверсификацию производства, постоянные нововведения.

Важнейшими задачами такой стратегии должны быть:

• создание надлежащей системы оплаты труда и поощрения работников;
• формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству;
• постоянное повышение квалификации;
• обеспечение возможностей служебного и научного роста^[19].

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например в автомобилестроении. Быстрый рост в данном случае уже не нужен и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить преодоление кризиса.

Для такого рода фирм сравнительно большее значение приобретают:

• внутреннее перемещение работников;
• их переобучение;
• усиление социальных гарантий;
• организация ухода на пенсию (ибо в их составе уже работает значительное число лиц пожилого возраста)^[20].

Стратегия сокращения масштабов деятельности предполагает санацию восстановление жизнеспособности предприятия) фирмы, избавление от всего устаревшего. Основные направления кадровой стратегии в этом случае будут заключаться:

• в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве;
• в стимулировании досрочного выхода на пенсию при сохранении наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим условиям работы;
• в переквалификации работников.

На практике чаще всего имеет место комбинированная, или селективная, стратегия, включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты фирмы развиваются быстро, другие - умеренно, третьи - стабилизируются, четвертые - сокращают свою деятельность.

По характеруосуществления можно выделить три вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонительную (стратегию выживания)^[21].

Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста, наступательно-оборонительный - комбинированная стратегия; чисто оборонительный - стратегия сокращения деятельности.

1.3 Особенности формирования кадровой стратегии бюджетной организации

При разработке кадровой стратегии в бюджетной организации оценивается как влияние внешней среды, так и внутренняя корпоративная культура организации. Учитывая также, что реализация всех остальных стратегий организации, так или иначе, связана именно с персоналом компании, необходимо признать, что кадровая стратегия в этом смысле становиться ключевой.

Отражением кадровой стратегии организации является бюджет расходов на персонал, а также практики, политики и процедуры организации. При проведении кадрового аудита, и аудита кадровой политики и стратегии неизбежно возникает проблема консолидации расходов на персонал. В этом случае формируется бюджет кадровой службы как консолидированный кадровый бюджет^[22].

Рассмотрим вопрос бюджетирования расходов на персонал. В зависимости от принятой в организации практики, бюджет расходов на персонал сосредоточен в отделе по работе с персоналом и частично распределен по бюджетам других функциональных подразделений, а также частично фиксируется в отделе по работе с персоналом.

Его основными статьями являются следующие расходы:

• Расходы на постоянную заработную плату сотрудников предприятия.
• Расходы на переменную заработную плату сотрудников (премии, и т. д.).
• Расходы на обучение и развитие персонала организации.
• Расходы на подбор персонала.
• Корпоративные мероприятия, подарки, культурно массовые мероприятия и т.д.
• Непредвиденные расходы.

Рассматривая все процессы, входящие в функцию управления персоналом в организации вольно или невольно мы приходим к выводу о том, что все они являются исключительно системными, т.е. базирующимися на стратегии развития организации и, соответственно, и являющимися отражением кадровой политики бюджетной организации^[23].

Системный подход в развитии организации, кадровая стратегия, как впрочем, и другие функциональные стратегии базируются на стратегии развития организации в целом. Стратегия развития организации продвигается на уровень функциональных стратегий и далее на оперативный уровень управления. Из этого можно сделать вывод что, организация в целом работает на достижение определенных понятных целей, которые едины для стратегического, и оперативного уровня управления. Более того, в этом случае, кадровые политики и процедуры являются именно инструментом управления, а не существуют сами по себе, оторвано от реальной жизни. При формулировании кадровой стратегии, как и любой функциональной стратегии в этом случае достаточно эффективным может быть метод сбалансированных показателей^[24].

Реализация целей и задач управления персоналом в бюджетной организации осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой организации. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов организации и его сотрудников.

Главным объектом кадровой политики любой организации является - персонал (кадры). Персоналом организации называется основной (штатный) состав его сотрудников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила всего общества. От квалификации сотрудников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность работы в целом^[25].

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

• увольнять сотрудников или сохранять их; если сохранять, то каким путем лучше:
• переводить на сокращенные формы занятости или скользящий график;
• использовать на несвойственных для них работах;
• направлять на длительную переподготовку или повышение квалификации и т.п.
• подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку и опыт работы.
• набирать со стороны или переучивать сотрудников, подлежащих высвобождению из организации.
• набирать дополнительно новых сотрудников или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.