Файл: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ.pdf

2.3. Результаты диагностики системы управления персоналом

Основная задача ООО «Санти» в области системы управления персоналом заключается в формировании «команды», состоящей из высококвалифицированных работников, стремящихся реализовать свой потенциал в решении технических, экономических и социальных задач ОО «Санти».

Создание условий для оптимального использования кадрового потенциала, укрепления единой корпоративной культуры, эффективной мотивации и профессионального развития работников.

Целью системы управления персоналом в ООО «Санти» является формулирования ключевых принципов управления персоналом и характеристика основных направлений системы управления персоналом.

Основополагающим принципом системы управления персоналом в организации является ее направленность на обеспечение баланса между экономической и социальной эффективностью использования человеческих ресурсов. Подытожим результаты, проведенной нами диагностики системы управления персоналом.

Менеджер по персоналу в ООО «Санти» отсутствует. Кадровый учет ведет главный бухгалтер, кадровой политикой занимается директор по развитию.

Найм персонала. Принятая ООО «Санти» система подбора персонала также существенно влияет на состав всей организации и каждой группы в отдельности.

На ООО «Санти» приоритет на вакантные должности оказывается кандидатам из числа своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию.

ООО «Санти» имеет налаженную систему подбора кадров в соответствии с разработанными требованиями к сотрудникам. Однако принятых на предприятии методов найма персонала недостаточно, так как они не позволяют обеспечить его квалифицированными сотрудниками.

В ходе исследования нами выявлены следующие недостатки в системе подбора, отбора и найма персонала ООО «Санти»:

1. Отсутствие карты компетенции для каждой вакантной должности, имеющей принципиальное значение для организации и квалификационной карты для должностей, которые не являются столь ключевыми.
2. Слабое использование новых современных технологий для поиска необходимых кадров, например, Интернет-технологий.
3. Основным направлением ООО «Санти» в области человеческих ресурсов должно стать постоянное повышение квалификации работающего персонала. Люди должны обучаться и переобучаться, постоянно наращивая свои навыки.

В ООО «Санти» в качестве подхода применяется репетиторство и обсуждение. Опытные сотрудники обучают новичков. Такой репетитор дает хороший пример того, что нужно делать. Он также отвечает на вопросы и объясняет, почему разные вещи делаются так, а не иначе. Обязанностью репетитора является следить за тем, чтобы обучаемый шел к цели наиболее рациональным и адекватны образом.

Система материальной мотивации персонала в ООО «Санти» состоит из гарантированной оплаты труда (должностного оклада). Денежные вознаграждения выплачиваются директором по его усмотрению. К сожалению, заработная плата не зависит от таких показателей, как выручка и сравнительный анализ по аптекам. Отсутствует командная борьба между аптеками и сотрудниками внутри них. Так как отсутствует участие в прибылях организации, сотрудники не мотивированы продавать больше.

Аттестация персонала на ООО «Санти».

В ходе исследования выявлены следующие недостатки аттестации персонала.

Отсутствуют четко сформулированные цели аттестации. Результаты аттестации не учитывают работу в течение всего периода, даже если в это время отмечались значительные колебания. По результатам аттестации необходимо принимать следующие виды управленческих решений.

1. Решения, связанные с развитием ООО «Санти», приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами ООО «Санти».
2. Решения, связанные с оценкой текущей деятельности и выявлением рабочих проблем.

Ниже приведены некоторые типичные ошибки, допускаемые при общении и, в частности, во время аттестационного интервью, выявленные в ходе проведения аттестации в ООО «Санти».

Неумение слушать. По оценкам усваивается только 20 - 25% услышанного. В результате руководитель пропускает часть важной и полезной информации. Неумение слушать - одна из основных ошибок при общении. Бороться с ней помогут самоконтроль и умение задавать вопросы.

Фильтрация. То есть оба собеседника слышат только то, что хотят услышать.

Неудачное место и время. Аттестация, проводимая в спешке, в разгар срочной работы или в помещении, где присутствуют другие сотрудники, едва ли перерастет в откровенный разговор.Предубеждение. Проводящий аттестацию, заранее уверенный в том, что аттестуемый плох или хорош, не может дать объективную оценку.

Социальная политика.

Как показано выше, в формировании мотивации работников, повышении его самоотдачи в трудовой деятельности особое место отводится социальной политике организации. На предприятии реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, на случай болезни, в случае безработицы и т.д.), установленные на вышестоящем уровне. Кроме того, организации предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы за счет выделенных на эти цели средств, заработанных коллективом организации. Инициатором предоставления дополнительных льгот и услуг социального характера сверх обязательных выплат выступает администрация, демонстрируя добровольное воплощение в жизнь социальной кадровой политики, также это может быть результат тарифных соглашений между администрацией и профсоюзом (или советом трудового коллектива) как защитником интересов работников организации.

"Добровольно" предоставляемые работникам льготы и услуги по внутреннему договору становятся для администрации столь же обязательными, как и предоставляемые в соответствии с трудовым законодательством.

Итак, социальная политика организации как составная часть менеджмента представляет собой цели и мероприятия, связанные с предоставлением своим работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

Чем больше таких льгот и услуг, чем их сумма выше установленного законом размера, тем привлекательнее выглядит работа на таком предприятии, тем с меньшей охотой работник захочет терять эти льготы при увольнении. Независимо от того, являются ли услуги социального характера на предприятии жизненно необходимыми (обеспечение существования) или предлагаютсятолько в интересах привлечения квалифицированного персонала (рынокрабочей силы), они создают заинтересованность работников в экономической деятельности организации (организации).

Следовательно, социальное обеспечение работников, развитие их личностных качеств, сохранение здоровья является условием успеха организации (организации, организации).

Таким образом, социально ориентированная кадровая политика организации и связанные с ней социальные услуги должны способствовать тому, чтобы:

• работник отождествлял себя со своим организациям;
• росли производительность труда и готовность работников к работе;
• работники были социально защищены, предоставляемые в законном порядке или же по тарифному соглашению социальные услуги при необходимости дополнялись;
• поощрялась собственная инициатива работника при решении его проблем;
• улучшалась атмосфера на предприятии, формировался благоприятный социально-психологический климат;
• у работников и у общественности создавалось положительное представление о предприятии.

Социальная политика является составной частью механизма совершенствования качества рабочей силы и условий ее эффективной реализации. Объектом воздействия социальной политики являются не только занятые работники организации, но в определенной мере и бывшие работники организации, в том числе вышедшие на пенсию.

На рассматриваемом предприятии имеется весьма мощный социальный пакет мероприятий и гарантий, отвечающий изложенным выше требованиям.

Дополнительные льготы, выплаты и гарантии, несомненно, увеличиваютрасходы организации на рабочую силу, удорожая стоимость единицы труда.

Однако, очевидны и положительные стороны социальной политики(повышение мотивации, стабилизация коллектива и др.). Таким образом,социальная политика, реализуемая на предприятии, выгодна и для работников, и для администрации.

К плюсам кадровой службы предприятия можно отнести:

• Высокая скорость оформления документации, за счет простоты устройства кадровой службы.
• Близкое сотрудничество руководства и персонала. Коллектив лично знает своего руководителя.
• Эффективная организационная структура управления, которая позволяет осуществлять все ключевые виды деятельности в организации, включая управление персоналом.
• Достаточно полное исполнение основных функций кадрового управления, в частности хорошо реализуются: адаптация персонала; организация труда; контроль персонала и др.
• Низкие расходы предпринимателя на данную сферу.

Основные минусы кадровой политики предприятия:

1. Отсутствие карты компетенции для каждой вакантной должности.
2. Слабое использование новых современных технологий для поиска необходимых кадров, например, Интернет-технологий.
3. Непрозрачная и несправедливая модель компенсаций и вознаграждений каждого работника
4. Необъективность оценки по итогам аттестации

Отсутствие четко сформулированных целей аттестации. В данной выпускной квалификационной работе были изложены теоретические и практические основы системы управления персоналом на малом предприятии, которые чрезвычайно многообразны и содержательны, на примере системы управления персоналом ООО «Санти».

Заключение

Анализ существующей системы управления персоналом ООО «Санти» выявил следующие проблемы в управлении персоналом: отсутствие карт компетенций; слабое использование новых современных технологий для поиска необходимых кадров, Интернет-технологий; отсутствие обучения и переобучения персонала; непрозрачная и несправедливая модель компенсаций и вознаграждений каждого работника в соответствии с выполняемым функционалом, с вкладом в общий результат; необъективность оценки по итогам аттестации, не учитываются объективные показатели работы (KPI); отсутствие четко сформулированных целей аттестации.

На основании проведенного в работе анализа динамики персонала и состояния системы управления персоналом в ООО «Санти» предлагаются следующие мероприятия по ее совершенствованию:

1. Для повышения эффективности управления персоналом ввести должность специалиста по управлению персоналом на полставки.
2. Сформировать новую систему набора, отбора и адаптации кадров на основе карт компетенций.
3. Расширить источники поиска квалифицированных кадров.
4. Направить сотрудников на повышение квалификации.
5. Усовершенствовать систему оплаты труда.
6. Поднять корпоративный дух.
7. Пересмотреть систему аттестации персонала и изменить ее,
8. сопоставив с целями организации.
9. Внедрить новую методику оценки персонала.

Общая сумма затрат на внедрение мероприятий по совершенствованию системы управления составит 506 тыс. руб. в год. Срок окупаемости капитальных затрат составит ориентировочно 1 год и 6 месяцев. Экономический эффект составит 4885 тыс. руб.

В экономическом аспекте совершенствование системы управления персоналом должно обеспечить рост эффективности на основе постоянного технического и организационного совершенствования организации. Экономические цели тесно обеспечивают развитие и конкурентоспособность организации.

Библиография:

1. Аржанова Я.П. Тимбилдинг с риском // Бизнес-журнал. - 2012. - № 11.
2. Артемов О.Е. Методы формирования управленческих команд социально-экономических систем: автореф. дис. на соискание степени канд. экон. наук / Торгово-промышленная палата ВО. - Владимир, 2007. - 5 с.
3. Данилина Е. И., Горелов Д. В., Маликова Я. И. Инновационный менеджмент в управлении персоналом: учебник – М.: Юнити-Дана, 2016. - 208 с.
4. Добреньков В.И., Жабин А.П., Афонин Ю.А. Управление человеческими ресурсами: социально-психологический подход. - М.: КДУ, 2009. - 360 с.
5. Зинкевич-Евстигнеева Т.Д. Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд. - СПб.: Речь, 2004. - 304 с.
6. Калабин А.А. Формирование эффективной управленческой команды (на примере российских коммерческих организаций): автореф. дис. на соискание степени канд. соц. наук / Московский гос. ун-т. - М.:, 2008. - 10 с.
7. Ковалишина Г.В. Системный подход в оценке эффективности управления фирмой // Аудит и финансовый анализ. - 2014. - № 7. - С. 35-42.
8. Козлова О.И., Келина И.В., Родин Д.В. Оценка эффективности деятельности команд // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. - 2013. - № 13. - С. 143-147.
9. Кропп Р., Паркер Г. Формирование команды. - Спб.: Питер, 2002. - 160
10. Никонова С.А. Оценка эффективности деятельности управленческих команд // Управление развитием персонала. - 2013. - № 3. - С. 182-191.
11. Папонова Е.Н. Партнерство возможностей, или инструменты формирования команды // Кадры предприятия. - 2013. - № 12. - С. 46-59.