Файл: Теоретические основы разработки логистической стратегии предприятия.pdf

Существует множество типов дополнительных логистических стратегий, некоторые из них будут рассмотрены ниже.

Выделяют стратегии логистики, в основе которых лежат временные параметры. Основная цель таких стратегий – обеспечение быстрой доставки товаров. Разрабатывая и применяя стратегии данного типа, компания может:

 сократить затраты;

 усовершенствовать процесс оборота наличных денежных средств,

 уменьшить число отказов от заказов, изменений заказов;

 упростить операции в результате устранения задержек в выполнении заказов [9, c. 100].

Примером стратегии, основанной на временных параметрах, является стратегия, в основе которой лежат инвестиции для развития взаимоотношений с поставщиками. Цель стратегии – создание стратегического альянса с поставщиками товаров и услуг [4, c. 58].

Другой пример стратегии – сжатие времени, которая отчасти похожа на «тощую» стратегию. Только в данном случае стратегия концентрируется на ненужных временных затратах в цепи поставок. Цель стратегии «сжатие времени» — устранение всех временных отрезков, в течение которых ценность к продукции не добавляется. Существуют способы для устранения временных отрезков, в течение которых не добавляется ценность к продукции (табл. 1.2).

Таблица 1.2

Способы для устранения временных затрат в цепи поставок

Способ	Описание
Планирование ресурсов	Устранение узких мест и обеспечение бесперебойного материального потока
Автоматизация	Саморегулирование процессов и, как результат, улучшение качества продукции, облегчение человеческого труда
Стандартизация	Использование стандартных процедур
Одновременное выполнение операций	Переход к процедурам, осуществляемым параллельно
Объединение	Интеграция потоков материалов и информации
Симплификация	Упрощение операций

Источник: составлено по [9, c. 101]

Выделяют другой тип логистической стратегии, имеющий сходства с «тощей» стратегией. Речь идет о стратегии повышенной производительности, при реализации которой ставка делается на использование имеющихся ресурсов по максимуму. Приведем пример. Склады, будучи большими сооружениями, имеют высокие постоянные затраты. Площадь складов, а именно возможность распределения и хранения большего числа единиц, позволяет распределять эти затраты. Таким образом, заполняя свободное пространство склада, компания может сократить затраты на доставку. Если бы компания работала не на полную мощность, то в рамках «тощей» стратегии компания стала искать способы удалить свободные мощности, а затем продолжила бы искать пути сокращения всех применяемых ресурсов. Стратегия повышенной производительности определила бы другой план действий, в ходе которого компания сохранила прежнюю мощность, но при этом начала искать альтернативные варианты. Например, часть склада можно сдать в аренду, или свободные транспортные средства могут перевозить материалы для других компаний.

---

В рамках стратегии лидерства по затратам компании могут сохранять лидирующие позиции на рынке за счет снижения логистических затрат. Стратегия может быть реализована, если:

 сократить затраты в отдельных функциях логистики;

 оптимизировать уровень запасов;

 выбрать оптимальные варианты «складирование – транспортировка»;

 использовать услуги логистических провайдеров [6, c. 28].

Ниже будут рассмотрены стратегии дифференциации, фокусирования и диверсификации в логистике.

Стратегия дифференциации позволит компании стать уникальной в области логистики. Концепция дифференциации уровня обслуживания клиентов различает уровень обслуживания клиентов в соответствии с рентабельностью клиентских сегментов. Заказы являются приоритетными в соответствии с важностью клиента, если имеются конкурирующие заказы, то есть заказы с более высоким приоритетом обрабатываются в первую очередь [15, c. 124].

Стратегия фокусирования направлена на удовлетворение потребностей потребителя выбранного целевого сегмента, в рамках которого стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по затратам. Преимущество стратегии – получение большой доли в целевом сегменте. Недостаток – вероятность малой доли на рынке в целом [19, c. 120].

Стратегия диверсификации позволяет избежать зависимости от одного функционального стратегического подразделения. К видам диверсификации можно отнести:

 горизонтальную диверсификацию, которая предполагает расширение деятельности компании, не меняя группы потребителей и каналы продвижения;

 расширение номенклатуры, то есть добавление новых видов продукции, а также расположение компании на новых для нее сегментах рынка;

 вертикальную диверсификацию, которая предполагает расширение своей деятельности на предыдущие или последующие стадии процесса производства и распределения;

 включение в производственную программу компании нового вида продукции, который не имеет связи с прежней сферой деятельности компании [12, c. 1460].

Следующая логистическая стратегия – это стратегия минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру, которая реализуется через следующие решения:

 прямая поставка товаров потребителям без посредников;

 использование складов общего пользования или складов ответственного хранения;

 оптимальное размещение складов, магазинов или производственных предприятий [11, c. 44].

Другая логистическая стратегия направлена на улучшение сервиса в логистике, то есть предполагает повышение качества выполнения логистических операций и функций. В данном случае сдерживающим фактором являются логистические издержки, которые растут при использовании новых технологий повышения качества логистического сервиса.

---

Стратегия логистического аутсорсинга. Под логистическим аутсорсингом понимается целенаправленное привлечение партнера – логистического посредника, оператора или провайдера для оказания определенных логистических услуг [13, c. 44].

Логистический аутсорсинг должен:

 определять ключевые компетенции и сосредотачивать на них ресурсы компании;

 оптимизировать выбор источников внешних ресурсов;

 выявлять критерии выбора поставщиков логистических услуг;

 передавать не ключевые компетенции на внешнее исполнение;

 использовать инвестиции и инновации логистических провайдеров [25, c. 322].

Одна из стратегий, которая позволяет экономить на масштабах, получать низкие издержки и качественное обслуживание, — стратегия роста. Стратегия роста может быть реализована благодаря поглощению соперников, освоению большего числа логистических видов деятельности, расширению географических зон, перемещению различных типов материалов, увеличению рыночной доли.

Еще одной логистической стратегией является стратегия инновационного развития. Данная стратегия основана на принципах инновационной логистики, которая реализуется посредством управленческих инноваций и заключается в повышении качества управленческих решений в области логистики [8, c. 236].

Таким образом, все обозначенные логистические стратегии можно представить в виде общей схемы (рис.1.2).

Логистические стратегии организации

По проблемному полю рынка

По времени действия

Интеграции (вертикальные и межсистемные)

Краткосрочные

Распределения готовой продукции и материальных ресурсов

Долгосрочные

Сезонные

По концепции возникновения

Оптимизации издержек

Инвестирования (функциональные и инновационные)

Интегрированные

Маркетинговые

Технологические

Аналитические

Рисунок 1.2 – Классификация логистических стратегий

Источник: составлено по [3, c. 97]

Логистические стратегии, на этапе развития логистических систем, охватывают большую часть сфер деятельности компании. На сегодняшний день отсутствует шаблон для разработки стандартной логистической стратегии, который был бы применим для любой компании. Именно многообразие компаний и различие в условиях работы требуют индивидуального подхода к разработке стратегии, который возможен благодаря существующим методам и подходам. Используя различные инструменты, можно разрабатывать логистическую стратегию компании с учетом ее особенностей и специфики.

---

Выводы по главе:

В процессе исследования было установлено, что разработка логистической стратегии в организациях способствует снижению издержек, которые связаны с движением потоков продукции, информации, финансов и услуг, оптимизации процессов распределения товаров.

В современных исследованиях выделяют множество разновидностей логистических стратегий, выбор которых должен быть обусловлен стратегическими задачами предприятия, а также ее особенностей и спецификой функционирования.

2. Анализ логистической деятельности и разработка логистической стратегии предприятия ЗАО «АБС Фарбен»

2.1. Краткая характеристика предприятия ЗАО «АБС Фарбен»

ЗАО «АВС Фарбен» представляет собой крупное предприятие, входящее в пятерку крупнейших российских производителей лакокрасочных материалов. Выпуск экологически чистых продуктов, использование новейших достижений научно-технического прогресса в своей области и разветвлённая дистрибьюторская сеть являются основой успеха данного предприятия.

Миссия ЗАО «АВС Фарбен»: содействовать развитию экономики России за счет производства высококачественных товаров народного потребления.

Главные цели деятельностиЗАО «АВС Фарбен»:

- удовлетворение потребностей покупателей и деловых партнеров компании;

- постоянное развитие, улучшение качества продукции и разработка новых рецептур;

- безвредные технологии и экологичность производственных систем, соответствие требованиям международных и национальных стандартов;

- автоматизация производства и совершенствование операционных бизнес-процессов;

- личный успех и развитие сотрудников компании.

---

2.2. Анализ эффективности логистической деятельности предприятия ЗАО «АБС Фарбен»

Показатели логистической эффективности будут оценены на основе анализа показателей второго блока ССП логистической деятельности ЗАО «АВС Фарбен», который представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Анализ показателей второго блока ССП логистической деятельности ЗАО «АВС Фарбен»

Наименование	2016	2017	2018	2019	Темп прироста, %
Коэффициент использования подвижного состава (Кисп), в т.ч.	0,53	0,56	0,51	0,50	-5,63
Исудзу 5 т.	0,56	0,59	0,57	0,53	-6,45
КАМАЗ 20 т.	0,50	0,48	0,47	0,43	-13,63
Лада Ларгус	-	-	0,47	0,59	26,48
Коэффициент выпуска подвижного состава (Квып), в т.ч.	0,77	0,81	0,75	0,73	-5,63
Лада Ларгус 0,5т.	-	-	0,68	0,86	26,48
Исудзу 5 т.	0,82	0,87	0,84	0,77	-6,45
КАМАЗ 20 т.	0,72	0,71	0,69	0,63	-13,63
Средний ежедневный грузооборот (ГРср), в т.ч.	1,42	1,02	1,19	1,10	-22,16
Лада Ларгуз 0,5 т.	0,29	0,29	0,31	0,40	37,13
Исудзу 5 т.	0,29	0,29	0,31	0,40	37,13
КАМАЗ 20 т.	2,69	2,81	2,81	2,69	-0,28
Коэффициент технической готовности подвижного состава (Ктг), в т.ч.	0,94	0,95	0,94	0,91	-2,84
Лада Ларгус 0,5 т.	-	-	0,88	0,89	1,50
Исудзу 5 т.	0,94	0,95	0,97	0,97	3,36
КАМАЗ 20 т.	0,93	0,95	0,94	0,86	-8,11

Источник: составлено автором

Данные таблицы 2.1 показывают, что средний ежедневный грузооборот, представляющий собой отношение грузооборота к величине автомобиледней в работе, в целом по автопарку данного предприятия снижается с 1,42 в 2016 году до 1,10 в 2019 году, за весь период темп снижения составил весьма существенную величину в 22,16%.

---