Файл: Исследование особенностей влияния факторов внешней среды на компанию в России..pdf

Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать непосредственного и немедленного влияния на деятельность, но, тем не менее, в перспективе могут сказываться на ней. Здесь речь идет о состоянии экономики в целом, научно-техническом развитии, социокультурных и политических изменениях. Глобальные факторы макросреды оказывают влияние не только на саму компанию, но и на ее ближнее окружение. В то же время организация находится во взаимодействии с факторами непосредственного окружения, на которые она может оказывать обратное влияние. При этом важно подчеркнуть, что степень влияния каждого фактора на компанию зависит от ее специфических особенностей, черт (например, форма собственности, сфера деятельности, категория товара и др.). При проведении анализа внешней среды, чтобы снизить вероятность выявления и оценки несущественных факторов, данные моменты следует учесть [9].

Среда, окружающая компанию, включает в себя макро- и микроокружение (рис. 1.2) [6].

В экономической литературе существует множество подходов к выделению составляющих бизнес-среды организации и её структурных элементов. По классической теории менеджмента бизнес-среда организации состоит из:

- макровнешней среды, представляющей общие условия функционирования для всех участников рынка, на эту часть внешней среды организация не может оказывать влияния, но которая в свою очередь влияет на организацию непосредственно или опосредованно через отрасль, где она функционирует.

Рис. 1.2. Составляющие внешней среды организации

Источник: [6]

- микровнешней среды, т. е. среды непосредственного окружения организации, включающей покупателей, поставщиков, конкурентов, кредиторов, государственные органы контроля и т. д., в этой части внешней среды существует взаимное влияние перечисленных субъектов хозяйствования; внутренней среды, включающей в себя ключевые сферы производственно-управленческой деятельности организации [1].

Микросреда представляет собой ближайшее окружение предприятия, то есть область, в которой она непосредственно вращается. Микроокружение включает в себя следующие элементы [11]:

1. Конкуренты. Под конкурентами понимаются, не только те компании, которые производят аналогичную продукцию, оказывают аналогичные услуги, но и организации, выпускающие товары-заменители (то есть прямые и косвенные конкуренты).

Анализ конкуренции имеет практическое значение для разработки стратегии: появление новых конкурентов, изменение структуры рынка оказывают непосредственное влияние на перспективы развития предприятия. При оценке конкурентов изучаются их сильные и слабые стороны и на основе полученных результатов строится стратегия бизнеса организации [17].

1. Потребители. Изучение покупательских предпочтений формирует политику взаимоотношения с клиентами предприятия. А результатом этого анализа становится разработка стратегии организации, направленная на различные группы потребителей и обеспечивающая соответствующее поведение с ними.
2. Поставщики. Определение значимости поставщиков не менее важно для компании, чем оценка значимости потребителей. Взаимодействие с поставщиками оказывает серьезное влияние на деятельность предприятия, так как зависимость от поставщиков является одной из сильных. Отношения с поставщиками играют важную роль в формировании себестоимости продукции, ее качестве.
3. Посредники. Как правило, к ним относят маркетинговых посредников, взаимодействующих с предприятием на этапе продвижения продукции, а также организации сферы обслуживания (клиринговые, транспортные компании, кредитные учреждения и проч.). Посредничество во многом определяет сбытовую стратегию компании [8].

Кроме того, ряд исследователей к микросреде относят контактную аудиторию, под которой понимается группа людей, предприятий или иных сообществ, которые проявляют интерес к компании. Данная группа может оказывать как положительное, так и отрицательное воздействие на организацию в зависимости от ее характера и причин заинтересованности в деятельности предприятия [12].

1.3. Методы анализа внешней среды компании

Для анализа макросреды, как правило, применяются методы SWOT-анализа, PEST (или STEP)-анализа, STEEP-анализа, анализ по форме EFAS, построение GRID-матрицы, ЕТОМ-анализ, SNW-анализ и другие. Каждый из представленных методов обладает рядом достоинств и недостатков. Тем не менее, все они позволяют выявить факторы внешней среды, оказывающие наибольшее влияние на развитие предприятий.

Рассмотрим данные методы более подробно.

PEST анализ — простой и удобный метод для анализа макросреды (внешней среды) предприятия. Методика PEST анализа часто используется для оценки ключевых рыночных тенденций отрасли, а результаты PEST анализа можно использовать для определения списка угроз и возможностей при составлении SWOT анализа компании. PEST анализ является инструментом долгосрочного стратегического планирования и составляется на 3-5 лет вперед, с ежегодным обновлением данных. Может быть выполнен в виде матрицы из 4 квадрантов или в табличной форме [3].

PEST анализ является аббревиатурой следующих показателей отрасли: политические (Р), экономические (Е), социально — культурные (S) и технологические (Т) [20].

1. Политические факторы. Деятельность предприятия напрямую зависит от стабильности политической обстановки в стране, в регионе, где оно осуществляет свою деятельность. Способствуют развитию организации и разрабатываемые программы развития области, развития малого и среднего предпринимательства, социально-экономического развития области. Все это создает предпосылки для расширения и совершенствования деятельности компании.

Немаловажное значение на формирование стратегии предприятия оказывает и законодательная база. Устойчивость законодательства создает возможности для правового регулирования возникающих проблем [7].

1. Экономические факторы. Показатели промышленного производства, общая экономическая ситуация в регионе, его перспективы, внешнеэкономические условия влияют на формирование финансовой части стратегии развития организации, обеспечивая достаточность финансовых ресурсов для функционирования организации [9].
2. Социальные факторы. Изменение доходов населения, стиля жизни и привычек, условий занятости, образования создают новый тип потребителя, и, соответственно, вынуждают компании разрабатывать новые стратегии или корректировать уже существующие.
3. Технологические факторы. Именно эти факторы являются двигателем технического прогресса. Инновационные технологии, IT-технологии, нововведения в повседневной жизни человека и многие другие изобретения, новшества в науке и технике оказывают определенное воздействие как на стратегию в производственной сфере, так и на другие области деятельности предприятия [2].

Рядом авторов, такими как А. Д. Велиева, Т. В. Белоус, Е. М. Гладырь и другие предлагается добавлять к вышеперечисленными правовые, экологические, демографические, физические и культурные факторы [2, 3, 4].

Достоинствами PEST-анализа можно считать обеспечение целостной картины внешнего окружения, детальный анализ внешней среды, стимулирование руководителя к действию и учету внешних факторов, однако данный метод не учитывает «внутренние» факторы, подходит только для анализа долгосрочных целей и не позволяет оперативно реагировать на изменения.

Аналогичным PEST-анализу выступает STEEP-анализ, учитывающий социальный, технологический, экономический, экологический и политический/юридический секторы. Данный анализ начинается с определения границы окружающей среды. Эти границы будут подразумевать широту, глубину и перспективу прогнозирования анализа [8].

Преимуществами STEEP-анализа являются:

- применение данного метода позволяет изучить широкий спектр количественных и качественных элементов, которые связаны между собой;

- для использования данного метода необходимая информация может быть получена из вторичных источников;

- данный метод может рассматриваться в том числе и как предупреждающий.

Недостатком метода является необходимость постоянного анализа внешней информации. При отсутствии эффективных схем слежения данный метод может потребовать большое количество времени для его проведения [20].

В соответствии с PEST-анализом и ММ-маской строится GRID-матрица (табл. 1.2), которая предназначена для того, чтобы сфокусировать внимание исследователя на более значимых факторах, позволяет при помощи ММ- маски снизить избыточность маркетинговой информации и затраты на исследование [4].

Таблица 1.2

Форма построение GRID-матрицы

Источник: [4]

Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие организации можно назвать ситуационный или SWOT-анализ. Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации.

Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз (опасностей) и возможностей [22].

На основании построенной таблицы составляется матрица решений как итог проведения SWOT-анализа - то есть разрабатываются варианты действий, с помощью которых можно было бы использовать выявленные возможности и нейтрализовать (в большей или меньшей степени) выявленные угрозы.

По результатам SWOT-анализа предлагаются действия по возможному практическому использованию результатов данной работы в деятельности анализируемого предприятия [8].

Еще одним методом анализа внешней среды является SCAN-анализ. SCAN-анализ выполняется на основании экспертной оценки SWOT- матрицы и связывает данные SWOT, GRID, PEST – анализа и представляет собой составление списка стратегических целей, их ранжирование, выполнение SWOT-анализа, формулирование стратегии, сравнительный анализ и выбор варианта программы действий, мониторинг. Достоинство данного метода в том, что он оставляет большую степень свободы для исследователя, позволяет сделать анализ более точным [20].

Whellen T., Hunger D для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды предлагают использовать специальную форму «Резюме анализа внешних стратегических факторов» (External Strategic Factors Analysis Summary – EFAS) (табл. 1.3) [10].

Таблица 1.3

Форма EFAS

Источник: [10]

Данная форма позволяет не только выявить стратегические факторы, но и получить взвешенную оценку каждого фактора. Похожий метод предлагают использовать В.Е. Глушаков, С.А. Разумова – метод составления профиля среды (табл. 1.4) [20].

Таблица 1.4

Таблица профиля среды

Источник: [20]

Данная форма представляет собой метод анализа готовности предприятия реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предполагаемой значимости этих факторов для предприятия.

Более усложненной матрицей анализа макросреды является матрица ETOM-анализа (табл.1.5-1.7) [8].

Таблица 1.5

Матрица ЕТОМ-анализа макросреды компании