Файл: Кадровая стратегия торговых организаций на примере ООО «220 В».pdf

Карьерограмма - инструмент управления карьерой - это потенциаль­ный путь развития специалиста в организации; путь, на протяжении которо­го сотрудник, совершенствуясь в своей деятельности, получает дополни­тельные знания и навыки на конкретном месте.

Уровни карьерной лестницы сокращаются по мере накопления со­трудником знаний и формирования новых навыков. Данный метод карьеро- грамм мотивирует персонал на достижение результата, мотивирует к личностному и профессиональному росту, перекладывая ответственность за развитие и обучение с организации на сотрудника и дает прозрач­ность, понятность и справедливость системы.

Таблица 12 - Карьерограмма

Цели управления профессиональной карьерой со стороны организации:

• качественное применение личностных и профессиональных спо­собностей персонала для достижения задач организации;
• своевременный набор и обновление персонала с необходимы минавыками, специализацией и профессиональным опытом;
• вырабатка инструментов мотивации и стиму­лирования труда.

Цели управления профессиональной карьерой:

• продвижение по карьерной лестнице для роста должностного статуса в организации, разрешающего работнику иметь большее воз­награждения за трудовую деятельность;
• получение работы отвечающей профессиональным инте­ресам работника;
• рост квалификации и/или переобучение для про­фессиональных способностей, за счет организации.

Разработанна методика оценки эффективности управления персоналом проста выполнения и не несет для организации значительных финансовых и временных затрат, что служит ее важными преимуществами.

3.2 Оценка эффективности мероприятий

Результаты оценки результативности управления персоналом по предложенной методике до и после рекомендаций показаны на рисунке 2.

Рисунок 2 - Итоги оценки результативности управления персоналом

До введения рекомендаций результативность управле­ния персоналом можно оценить негативно с оценкой «минус три балла». При выполнении данных рекомендаций положительная оценка повысится до «плюс четыре балла».

Рейтинг оценим по шкале:

от 0 до -2 баллов - неудовлетворительная работа;

от -2 до -6 баллов - крайне удовлетворительная работа;

от -6 и более баллов - опасная ситуация;

от 0 до +2 баллов - удовлетворительная работа;

от +2 до +6 баллов - хорошая работа;

от +6 и более баллов - отличная работа.

Таким образом, данное мероприятие разрешило получить социальный эффект, нужный для осуществления благополучной кадровой стратегии организации.

Важным моментом реорганизации в системы управления персона­лом является переукомплектование коллектива с учетом компетенций и навыков. По итогам психодиагностики имеющихся отношений в коллективе был сделан вывод о важности переукомплектования персонала. При ротации в роли главного диагностического средства применялась социометрию, дающая изучить межличностные оценки, симпатии и антипатии персонала, появившихся в следствии коллективной деятельности и общения.

Исходная матрица №:

Матрица № 1

Преобразуем прямоугольную матрицу № 1 в треугольную матрицу №2.

Матрица № 2

Старшие групп представлены под номерами 2, 5, 10 и 12. Составим для них матрицу №3, элементы которой берутся из треугольной матрицы №2.

Матрица №3

Для каждой строки матрицы №3, то есть для каждого старшего группы избирается один элемент, так чтобы: сумма избранных элементов была наибольшей; из одного столбца был избран лишь один элемент.

Для чего находятся наибольшие элементы в каждой строке:

В первой строке - 1-й, 3-й, 8-й и 9-й.

Во второй строке - 4-й, 7-й и 11-й.

В третьей строке - 1-й, 3-й, 7-й, 8-й, 11-й.

В четвертой строке - 9-й и 11-й.

Если наибольших элементов несколько, то подбор подчиненного к старшему проводился по правилу суммы оставшихся элементов избранного столбца.

Для старшего №2:

С(5.1)+С(10.1)+С(12.1)=-1+4+3=6; С(5.3)+С(10.3)+С(12.3)=-2+4+3=5;

С(5.8)+С(10.8)+С(12.8)=-1+4+2=5; С(5.9)+С(10.9)+С(12.9)=2+3+4=9;

Психологическая связь с другими старшими групп является наименьший у эле­мента 3.

Таким образом, создана первая группа 2 и 3. Для старшего №5:

С(2.4)+С(10.4)+С(12.4)=0+2-1=1; С(2.7)+С(10.7)+С(12.7)=3+4+2=9;

С(2.11)+С(10.11)+С(12.11) = 1+4+4=9;

Вторая группа 5 и 4. Для старшего №10:

С(2.1)+С(5.1)+С(12.1)=4-1+3=6; С(2.7)+С(5.7)+С(12.7)=3+3+2=8;

С(2.8)+С(5.8)+С(12.8)=4-1+2=5; С(2.11)+С(5.П)+С(12.11)=1+3+4=8;

Третья группа 10 и 8. Для старшего №12:

С(2.9)+С(5.9)+С(10.9)=4+2+3=9; С(2.11)+С(5.11)+С(10.11)=1+3+4=8;

Четвертая группа 12 и 11.

С целью действенной работы отдела продаж была создана группа из трех человек. Для этого за основу взяли матрицу №3. Из нее исключили столбцы 3, 4, 8 и 11, то есть подчиненных, уже вошедших в группы. Вычисли­ли взаимную психологическую связь выбранных пар с оставшимися членами группы под № 1, 6, 7 и 9 и создали матрицу №4. При этом применялись элементы матрицы №2.

Матрица №4

С(2.1)+С(3.1)+С(2.3)=4+3+4=11; С(5.4)+С(5.1 )+С(4.1 )=3-1 -2=0;

С(10.8)+С(10.1)+С(8.1)=4+4+3=11; С(12.11)+С(12.1)+С(11.1)=4+3+4=1

C(2.3)+C(2.6)+C(3.6)=4+2t2=8; С(5.4)+С(5.6)+С(4.6)=3+0+0=3;

С( 10.8)+С(10.6)+С(8.6)=4+3+2=9; С(12.11)+С(12.6)+С(11.6)=4+0+4=8;

С(2.3)+С(2.7)+С(3.7)=4+3+3=10; С(5.4)+С(5.7)+С(4.7)=3+3+2=8;

С(10.8)+С(10.7)+С(8.7)=4+4+2=10; С(12.11)+С(12.7)+С(11.7)=4+2+1=7;

С(2.3)+С(2.9)+С(3.9)=4+4+1=9; С(5.4)+С(5.9)+С(4.9)=3+2+3=8;

С(10.8)+С(10.9)+С(8.9)=4+3+4=11; С(12.11)+С(12.9)+С(11.9)=4+4+3=11

Процедура формирования троек: 1. Определяли позиции максимальных и близких к ним элементов в каждой строке. 2. Строкам, имеющим единственный максимальный элемент, меньший по сравнению с максимальными элементами других строк, отдавалось пред­почтение. 3. Остальные тройки образовались с учетом правила минимальной суммы оставшихся элементов выбранного столбца. Таким образом, созданы следующие тройки: 2, 3, и 1; 5, 4 и 7; 10, 8 и 9; 12, 11 и 6.

Переукомплектование коллектива положительно повлияет на дея­тельность организации. Людям в сформированных группах будет комфорт­нее работать, вследствие чего, увеличится производительность труда, сни­зится показатель текучести кадров. Данное мероприятие обеспечивает соци­альный эффект, необходимый для успешной кадровой политики организа­ции. Проведенные мероприятия привлекут большее количество покупателей, продажи будут расти, что положительно скажется на дея­тельности организации.

Заключение

Мировой опыт управления персоналом показывает, что решающим фактором стабильного и длительного функционирования любой организации или предприятия, их поступательного развития, является высококачественный менеджмент в широком понимании и менеджмент персонала в частности.

Кадровая стратегия предприятия является неотъемлемой частью общей стратегии предприятия. Стратегия предприятия направлена ​​на поддержку его долгосрочной конкурентной позиции, а поскольку персонал является главным элементом этой социальной системы, то именно кадровая составляющая общей стратегии развития предприятия приобретает особое значение.

Кадровая стратегия - это совокупность целенаправленных действий долгосрочного характера, которые направлены на формирование и развитие производительных способностей персонала, их эффективное использование, что обеспечивает предприятию достижения преимуществ в конкурентной борьбе.

Кадровая стратегия позволяет связать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на персонал предприятия, в первую очередь на трудовую мотивацию работников и их образовательно-профессиональные характеристики.

Объектом кадровой стратегии предприятия является совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с предприятием, которое является работодателем и называет их сотрудниками. Последние имеют определенные количественные и качественные характеристики, определяющие их способность к деятельности в интересах предприятия.

Субъектом кадровой стратегии предприятия является система управленческих органов, состоящая из служб управления персоналом, структурных самостоятельных подразделений предприятия, объединенных по принципу функционального и методического подчинения и линейных руководителей на всех уровнях управления.

На формирование стратегии управления персоналом влияет организационная структура служб управления персоналом: внутреннее устройство этих служб, служебно-профессиональный состав работников, степень централизации кадровых служб, взаимосвязи организации с внешней средой.

Из вышеперечисленных проблем можно сделать вывод, что механизм осуществления кадровой политики в «Онегин» нуждался в совершенствова­нии. Были предложены следующие мероприятия-рекомендации по повыше­нию эффективности кадровой политики организации: