Файл: Кадровая стратегия торговых организаций на примере ООО «220 В».pdf

94. Пугинский Б. И. Коммерческое право России: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. — M.: Зерцало, 2005.

95. Риск-менеджмент: Учебник / В. И. Вяткин, И. В. Вяткин, В. А. Гам- за и др. / Под ред. И. Юргенса. — M.: Дашков и К, 2003.

96. Самуэльсон П., Нордхаус В. Экономика. M.: Вильямс, 2011.

97. Самуэлъсон П. Экономика: В 2 т. — M.: НПО «Алгон»; ВНИИСИ, 1992.

98. Сергеев И. В. Экономика предприятия: Учеб, пособие. 2-е изд., перераб. и доп. — M.: Финансы и статистика, 2005.

99. Синецкий Б. И. Основы коммерческой деятельности: Учебник. — M.: Юрист, 2006.

100.Синяева И. М. Коммерческая деятельность в сфере товарного обращения: Учебник. 3-є изд., перераб. и доп. — M.: ЮНИТИ-Д АНА,

2005.

101.Системный анализ и принятие решений: Словарь-справочник: Учеб, пособие / Под ред. В. Н. Волковой, В. Н. Козлова. — M.: Высшая школа, 2004.

102.Снегирева В. В. Розничный магазин. Управление ассортиментом по товарным категориям. — СПб.: Питер, 2007.

103.Соколова А. Н. Электронная коммерция: мировой и российский опыт. — M.: Открытые системы, 2010.

104.Соловьев Б. А. Экономика торговли: Учеб, пособие. — M.: Экономика, 2006.

105.Соломатина А. Н. Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. — M.: ИНФРА-М,

2006.

106.Сысоева С. В. Стандарт розничного магазина. Разработка инструкций и регламентов. 2-е изд. — СПб.: Питер-Пресс, 2008.

107.Теплое В. И. Коммерческое товароведение: Учебник. 4-е изд., перераб. — M.: Дашков и К, 2012.

108.Товароведение и экспертиза потребительских товаров: Учебник. — M.: ИНФРА-М, 2007.

109.Управление организацией: Энциклопедический словарь / Под ред. проф. А. Г. Поршнева, А. Я. Кибанова, В. Н. Гунина — M.: ИНФРА-М, 2001.

110.Управление риском: Риск. Устойчивое развитие. Синергетика. — M.: Наука, 2000.

111.Федосова Р. H., Крюкова О. Г. Управление рисками промышленного предприятия: опыт и рекомендации. — M.: Экономика, 2008.

112.Фомин Г. П. Математические методы и модели в коммерческой деятельности: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. — M.: Финансы и статистика, 2005.

ИЗ. Хопкинс Т. Искусство торговать. M.: ФАИР, 2011.

114.Хохлов И. В. Управление риском: Учеб, пособие. — M.: ЮНИТИ- ДАНА, 2001.

115.Царев В. В., Кантарович А. А. Электронная коммерция: Учебник для вузов. — СПб.: Питер, 2009.

116.Щербаков В. В. Основы логистики: Учебник для вузов. — СПб.: Питер, 2009.

117.Щербаков В. В., Шевченко С. Ю. Экономика и организация коммерции: основы научно-технического трансфера: Учеб, пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998.

118.Щур Д. Л. Оптовая торговля: Справочник руководителя, бухгалтера и юриста. 3-є изд., перераб и доп. — M.: Дело и сервис, 2005.

119.Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. / Под общ. ред. А. Н. Соломатина. - M.: ИНФРА-М, 2003.

120.Экономика торгового предприятия: торговое дело: Учебник / Под ред. Л. А. Брагина. — M.: ИНФРА-М, 2006.

121.Экономическая стратегия фирмы: Учеб, пособие. 2-е изд., испр. и доп. / Под ред. А. П. Градова. — СПб.: Специальная литература, 2003.

122.Электронная коммерция: Учебник. / Л. А. Брагин, Г. Г. Иванов, А. Ф. Никишин, Т. В. Панкина. — M.: ФОРУМ; ИНФРА-М, 2012.

123.Юрасов А. В. Электронная коммерция: Учеб, пособие. — M.: Дело, 2003.

124.Яковлев Г. А. Основы коммерции: Учеб, пособие. — M.: ИНФРА-М, 2012.

125.Яковлев Г. А. Коммерция в средствах массовой информации: Учеб, пособие. - M.: ИНФРА-М, 2011.

126.DavidA. Aaker. Building Strong Brand. — N. Y.: Free Press, 1995.

127.Drucker P. F. The Practice of Management. — N. Y.: HarperCollins Publishers, 1954.

128.Nancy R. Lee, Michael L. Rothschild, William Smith A. Declaration of Social Marketing’s Unique Principles and Distinctions By. — March, 2011.

129.Risk Management and Insurance / By C. A. Willliams and R. M. Heins. — N. Y: McGrow-Gill Book Company, 1989.

ВЕСТНИК УДМУРТСКОГО УНИВЕРСИТЕТА 169 ЭКОНОМИКА 2007. №2 УДК 338.486.5 А.В. Овчинникова ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ОПТОВО-РОЗНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Современный рынок представляет собой разветвлённую систему хозяйственных связей между производителями и потребителями, а также сложный механизм определения и согласования их экономических интересов. Оптово-розничное предприятие (ОРП) рассматривается как элемент системы товарного обращения, посредник. Товарное обращение является развитой формой товарного обмена. Посредством обмена продукты труда отчуждаются от производителя к потребителю на основе эквивалентного возмещения их другими продуктами труда. Это значит, что новые продукты производства в процессе обмена не создаются, но в его результате переходят в предметы личного или производственного потребления, то есть удовлетворяют человеческие или производственные потребности. Заметим, что необходимость обмена на условиях эквивалентности замещающих друг друга продуктов является общим законом процесса воспроизводства. Обособление обращения товаров в отдельную сферу для экономики любого уровня имело особое значение, которое заключалось в минимизации для производства размера авансированного капитала в сбыт своих товаров. Экономический эффект здесь был обусловлен многими причинами: торговый капитал обслуживал оборот не одного, а многих промышленных капиталов, задействованных в различных отраслях, являлся экономической основой повышения производительности труда и рентабельности производства, поскольку позволял укрупнить масштабы деятельности, способствовал специализации и кооперации производителей; специализация торгового капитала на продаже определённой группы товаров сокращала время обращения промышленного капитала, ускоряла его оборот; торговый капитал по мере развития торгово-складской сети и насыщения товарных рынков вёл к ускорению оборота средств потребителей, расширению ёмкости рынка за счёт сокращения издержек потребления, способствовал дальнейшему развитию общественного разделения труда. PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com 170 А.В. Овчинникова 2007. №2 ЭКОНОМИКА Мы можем выделить три укрепленных блока стратегического планирования для ОРП: стратегический анализ, выработка экономической стратегии, формирование стратегического плана. Первый блок предполагает обобщенный анализ внешних и внутренних условий и оценку потенциальных возможностей на рынке. При этом выявляются новые благоприятные возможности развития. Во втором блоке под экономической стратегией понимается определение приоритетных целей и задач развития предприятия, а также факторов повышения доходности с учетом возможных изменений на рынке. Третий блок создает количественную оценку выбранной стратегии и целей – стратегический план. Для получения количественной характеристики необходимо воспользоваться инструментами прогнозирования, которое заключается в предсказании будущего состояния внутренней и внешней среды на основе методов и интуиции. Прогнозирование не сводится только к пассивной роли предвидения того, что может произойти в будущем, оно служит для разработки аргументированных предположений относительно будущих параметров экономической системы. Как отмечают А.Дж. Стрикленд и А.А. Томпсон, «эффективное стратегическое планирование» начинается с определения того, что компания должна и чего не должна делать, и видения того, в каком направлении она должна двигаться» [4. С.28]. Прогнозирование является необходимой предпосылкой плановых расчетов [3. С.10]. Информационная база выработки стратегии Конкретизация установок стратегического плана Прогнозирование внешней среды à ß Стратегическое планирование à ß Прогнозирование внутренней среды Перечень объектов прогнозирования Исходные данные для прогнозирования внутренней деятельности Рис.1. Схема взаимодействия прогнозирования и стратегического планирования Прогнозирование внешней среды происходит по следующим элементам: общеэкономический прогноз; научно-технический прогноз; прогноз конъюнктуры рынка; прогноз поведения конкурентов; прогноз поведения поставщиков. Прогнозирование же внутренней среды первоначально происходит от прогноза комплектных показателей для выработки базовой стратегии развиPDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com Особенности стратегического планирования… 171 ЭКОНОМИКА 2007. №2 тия предприятия, затем от прогноза для функциональных стратегий и структурных показателей. Джон Э. Ханк, Артур Дж. Райте, Дин У. Уичерн выделяют пять этапов в процессе прогнозирования [6]: сбор данных; редукция или уплотнение данных; построение модели и ее оценка; экстраполяция выбранной модели (фактический прогноз); оценка полученного прогноза. Прогнозирование является обязательным предплановым этапом, так как является базисом для разработки стратегии и количественных характеристик стратегического плана, при этом процесс микроэкономического планирования можно разделить на три основные стадии: разработка стратегии деятельности фирмы, определение тактики реализации выбранной стратегии с помощью текущего и оперативного планирования [1]. При этом целью стратегического планирования является установление стратегических направлений и определение стратегии деятельности предприятия; тактического – обоснование задач и основных конечных показателей стратегического планирования; текущего – определение этапов деятельности предприятия в рамках текущего года; оперативного – детализация заданий текущего планирования по конкретным исполнителям и срокам. Все данные виды планирования можно классифицировать по следующим признакам: 1) период действия – долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное; 2) реализуемая функция предпринимательства – планирование развития, планирование маркетинга, планирование менеджмента и др. Важно отметить, что между стратегическими, тактическими и оперативными планами существуют тесные прямые и обратные связи, что показано на рис 2. Рис.2. Логика взаимодействия между различными видами планов организации Прямые и обратные связи между планами различных уровней позволяют обеспечить процесс их согласования, который в большинстве случаев является итерационным (обычно число итераций не превышает 3-4). Наиболее сложные проблемы согласования идут по двум обязательным компонентам PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com 172 А.В. Овчинникова 2007. №2 ЭКОНОМИКА планов: целевому и ресурсному. Первоначально функция общекорпоративного планирования развития фирмы во внешней среде приняла форму долгосрочного планирования с помощью применения экономико-математических методов в планировании и управлении. Но является неверным без учета определенных условий сравнивать понятия «стратегическое планирований» и «долгосрочное планирование», тем более, их отождествлять. Под долгосрочным планированием понимаем долговременное планирование, основанное на методе экстраполяции исторически сложившихся тенденций развития предприятия. Несмотря на то, что некоторые авторы, например Р.А. Фатхутдинова, определяют слова «долгосрочное», «стратегическое» как синонимы [5. С.17], их различие, по мнению американского ученого И. Ансоффа, состоит в трактовке будущего [2.С.49]. В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции сложившихся тенденций роста. Фирма исходит из того, что будущее улучшается по сравнению с прошлым. Типичный результат такой практики – постановка оптимистических целей, с которыми не сходятся реальные итоги. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и считается, что будущее нельзя изучить методом экстраполяции. В стратегическом управлении экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии. По мере роста степени нестабильности внешней среды предприятия сокращается горизонт стратегического планирования. Таким образом, утверждение о том, что стратегическое планирование по признаку «горизонт планирования» может быть только долговременным, является не верным. Подводя итог вышеизложенному, следует подчеркнуть, что методологический подход к планированию в современных условиях основывается на концепции единого процесса «прогноз – стратегия – план» (рис.3). Сущность данной концепции заключается в следующем: 1) стратегия строится на базе прогнозной информации; 2) согласно разработанной стратегии разрабатывается система планов; 3) все процессы предприятия регламентируются с помощью системы планов (стратегических, текущих и оперативных). Данная схема предполагает гибкий процесс планирования, так как он базируется на прогнозе состояния внешней и внутренней среды предприятия. В рамках данной концепции является необходимой разработка системных показателей, как внешней среды, так и по каждому уровню управления. PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com Особенности стратегического планирования… 173 ЭКОНОМИКА 2007. №2 Рис. 3. Элементы системы планирования на предприятии в современных условиях Для этого необходимо решить две задачи: 1) выделить и формализовать требования к прогнозам и планам по виду, составу и структуре информации, формам ее предоставления в органы планирования и управления; 2) создать методологическое обеспечение разработки прогнозов и планов. Эта задача должна решаться в рамках единой методики с использованием специальных методов и приемов, учитывающих специфику развития объекта планирования. В рамках торгового менеджмента разработка концепции и стратегии развития торгового предприятия, предполагающая в общем случае определение долгосрочных целей и выбор наиболее эффективных путей их достижения, осуществляется в соответствии со следующими основными этапами. PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com 174 А.В. Овчинникова 2007. №2 ЭКОНОМИКА Формирование группы стратегического планирования, назначение координатора процесса либо выбор стороннего консультанта. В данную группу помимо аналитиков, экономистов должны входить руководители ведущих подразделений, а самое главное – руководитель предприятия. От степени участия и заинтересованности руководителя в этом процессе и будет зависеть успешность внедрения и разработки стратегии. Разработка и утверждение процедуры стратегического планирования, распределение ответственности среди участников группы. Процедуры также должны включать инструменты анализа и планирование. Утверждение данного типа документа позволит сократить срок всего процесса стратегического планирования. Разработка и утверждение миссии организации. Данный этап лучше проводить с опытным консультантом. Инструментом формирования миссии является мозговой штурм. Без данного этапа невозможно создать зону ограничений в дальнейшем исследовании, определить области конкуренции, то есть тот перечень сфер хозяйственной деятельности и «географию», в которых собирается работать предприятие, целевые сегменты потребителей. Миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде многостраничного программного заявления руководства компании, в котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп и основные характеристики компании. Важным условием формулирования миссии является понимание и принятие ее большинством сотрудников компании. Это обеспечит то, что цели и интересы отдельных лиц, участвующих в деятельности компании, будут подчинены целям компании как целого. Поэтому желательно в процесс разработки миссии вовлечь всех ключевых сотрудников компании: высшее руководство, начальников структурных подразделений (отделов, департаментов) и ведущих специалистов. Ниже приведен один из вариантов организации работ по выработке миссии для действующего предприятия: проведение вводного совещания для объяснения целей и задач работ; анкетирование ключевых сотрудников компании; обработка анкет и представление результатов анализа (нескольких формулировок миссии); уточнение основных положений; выбор окончательной формулировки миссии. Определение временных характеристик стратегии развития. Главным фактором, определяющим конечную результативность итогов деятельности торгового предприятия, является предсказуемость экономической ситуации в целом и конъюнктуры потребительского рынка в частности. В условиях нынешней нестабильности соответствующий временной период разработки стратегии развития торгового предприятия в среднем не превышает трёхгодичный срок, хотя может колебаться в зависимости от масштаба торгового предприятия. Так, для крупных торговых предприятий прогноз разрабатывается и на более длительный срок – до 5 лет. Исследование влияния внешней среды. Для определения степени воздейPDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com Особенности стратегического планирования… 175 ЭКОНОМИКА 2007. №2 ствия внешних факторов анализируются экономико-правовые условия осуществления торговой деятельности и возможное их изменение в предстоящем периоде. Кроме того, прогнозируется конъюнктура потребительского рынка в разрезе отдельных сегментов, связанных с деятельностью данного предприятия. Данный этап требует разработки вариантов детализированных стратегий для выделенных целевых рынков. Детализированные стратегии включают проработку основных направлений по элементам системы (потребители, поставщики, государство, конкуренты). С этой целью необходимо провести комплексное маркетинговое исследование, позволяющее выявить варианты по каждой составляющей стратегии, а также получить оценки вариантов по соответствующим критериям. В результате проведенного исследования могут быть выделены ключевые факторы успеха на данном целевом рынке и соответствующие направления стратегии. Таким образом, результатом данного этапа является совокупность вариантов стратегических маркетинговых направлений относительно конкретных целевых рынков. Оценка внутренней среды. Данный анализ должен выявить не только ресурсный потенциал предприятия, но и степень адаптивности системы к изменениям. Оценка сильных и слабых сторон деятельности торгового предприятия. Такая оценка связана прежде всего с определением возможностей реализации внутреннего потенциала и направлена на выявление уровня конкурентоспособности торгового предприятия. Для этого анализируются конкурентные позиции предприятия по основным финансово-экономическим показателям деятельности, ассортиментной политике, уровню обслуживания покупателей, а также соответствие производственного потенциала и квалификации персонала возможностям и перспективам дальнейшего развития. Выбор определяющей модели развития. Возможности и направления развития торгового предприятия в значительной степени зависят от стадии жизненного цикла, в которой оно находится. Длительность всего жизненного цикла, начиная от стадии «рождения» и заканчивая стадией «старения», для торгового предприятия составляет примерно 15–20 лет, после чего оно прекращает своё существование или возрождается на новой основе. Формирование системы перспективных целей. Существуют различные подходы к определению целей предприятия, но в любом случае они должны ориентироваться на выбранную модель развития. Система основных целей предприятия может быть сформирована, например, по функциональному принципу: маркетинговые, инвестиционные, финансовые, экономические, организационные и др. Конкретизация целевых показателей стратегии развития. На этом этапе устанавливаются последовательность и сроки достижения отдельных целевых показателей в рамках всего перспективного периода с учётом последовательности и взаимосвязанности решаемых задач. Определение основных вариантов общей стратегии предприятия. На осPDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com 176 А.В. Овчинникова 2007. №2 ЭКОНОМИКА нове синтеза информации, полученной на этапах 1 – 10, проводится обоснование вариантов стратегии предприятия. Для этого целесообразно использовать морфологическую таблицу, в которой фиксируются основные элементы стратегии. Определяются основные допустимые варианты стратегии – цепочки морфологической таблицы. Определение основных критериев оценки стратегии и их значимости. Для выбора оптимального варианта стратегии необходимо провести оценку полученных альтернативных вариантов. Для этого определяются общие критерии оценки вариантов стратегии. При этом критерии могут быть общими, то есть относящимися к интегрированной стратегии в целом (прибыль, затраты и т.п.), а могут относиться к отдельным направлениям стратегии (отдельным элементам цепей). Критерии должны быть оценены по значимости с точки зрения целей предприятия. Это может быть сделано экспертным путем на основе специальных процедур. Оценка и выбор наиболее предпочтительных вариантов стратегии. По каждому из выбранных критериев можно оценить полученные варианты стратегии как совокупности элементов цепочки морфологической таблицы. Формирование политики (тактики) торгового менеджмента. Политика торгового менеджмента представляет собой форму реализации общей стратегии в разрезе отдельных целей и задач торговой деятельности. Она формулируется лишь по отдельным, наиболее важным направлениям, которые определены системой целевых показателей, и может иметь многоуровневый характер. Так, в рамках политики обеспечения высокого уровня торгового обслуживания покупателей могут самостоятельно формироваться ассортиментная политика, политика торговых услуг и т.п. Разработка мероприятий по реализации перспективных целей и политики торгового менеджмента. На этой стадии разрабатываются наиболее перспективные пути достижения установленных целей в рамках основных функций торгового менеджмента и сфер деятельности предприятия. При этом могут быть выделены мероприятия по обеспечению наиболее эффективных направлений экономической деятельности, организационных условий деятельности и форм финансовой деятельности торгового предприятия. Выполнение мероприятий должно быть взаимоувязано между собой по срокам, финансовому, ресурсному и другим видам обеспечения. Оценка разработанной стратегии развития. Основными параметрами оценки выбранной концепции развития торгового менеджмента являются: согласованность стратегии с внешней средой, то есть соответствие прогнозируемым изменениям экономики страны, правовым условиям деятельности торговых предприятий, а также конъюнктуре потребительского рынка; внутренняя сбалансированность стратегии, то есть согласованность и непротиворечивость отдельных перспективных целей с выбранной политикой торгового менеджмента, а также с логической последовательностью мероприятий по обеспечению их реализации; реализуемость стратегии в рамках имеющегося PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com Особенности стратегического планирования… 177 ЭКОНОМИКА 2007. №2 ресурсного потенциала предприятия: финансовых возможностей, технической оснащённости, квалификации персонала; приемлемость уровня рисков, связанных с реализацией стратегии, в сравнении с допустимыми уровнями хозяйственных рисков, особенно финансовых и инвестиционных, для деятельности данного торгового предприятия; результативность стратегии, определяемая прежде всего на базе показателей экономической эффективности её реализации. Вместе с тем, крайне важной является оценка неэкономических результатов, таких как рост деловой репутации и имиджа торгового предприятия у покупателей, повышение уровня управляемости структурными элементами и подразделениями, улучшение торгового обслуживания, психологического климата на предприятии и т.п. Доведение общих целей организации до персонала предприятия. Создание системы стимулирования, мотивации и образования для поддержки работниками данной системы ценностей и целей. Утверждение и разработка процедуры мониторинга для оценки степени достижения целей и своевременного изменения в зависимости от ситуации, либо целей либо тактики их достижения. Процесс разработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях. Во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемую траекторию развития. В ходе формирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии, поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Алексеева М.М.. Планирование деятельности фирмы: Учеб.-метод. пособие М.: Финансы и статистика, 1996. 240 с. 2. Ансофф И. Стратегическое управление/Пер.с англ.; Науч. ред. и авт. предисл. Л.И. Еменко. М.: Экономика, 1989. 512 с. 3. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие для вузов/Под ред. Т.Г. Морозовой, А.В. Пикулькопа. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. 318 с. PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com 178 А.В. Овчинникова 2007. №2 ЭКОНОМИКА 4. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учеб. для вузов/Пер. с англ. М.: ИНФРА – М, 2000. 412 с. 5. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учеб. для вузов. 2-е изд. М.: ЗАО «Бизнес-Школа „Интей-Синез”», 2000. 615с . 6. Ханк Д.Э., Уичерн Д.У., Райтс А.Дж. Бизнес-прогнозирование. 7-е изд./Пер. с англ. М.: Изд. дом «Вильямс», 2003. 656 с. Поступила в редакцию 18.12.06 A.V. Ovchinnikova The basics of strategic planning in a wholesale and retail enterprise The basics of strategic planning (provisions, principles, stages, methodology) and their application in a wholesale and retail enterprise have been considered. The relationship of all levels of planning and forecasting in determining the strategy of an enterprise has been shown. Овчинникова Анна Владимировна Институт экономики и управления ГОУВПО «УдГУ» 426034, Россия, г. Ижевск, ул. Университетская 1 (корп.4) Тел./ факс 916-061 E-mail: o_anna@mail.ru PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

1.3 Формирование кадровой стратегии торговых организаций, методы управления персоналом

Понятие "кадровая политика" было достаточно распространенным в конце 80-х годов. Вместе с тем оно выражало известный субъективизм административно-хозяйственной власти, который, в частности, предполагал приоритет личных представлений руководителя о степени полезности того или иного управленца более низкого ранга. Оценка последнего зависела в конечном счете оттого, ориентирован ли директор на выполнение основной целевой функции предприятия - выпуск продукции или главное для него - сохранение личного, достаточно привилегированного положения. Для первой и второй ситуации характерны принципиально противоположные механизмы формирования команды подчиненных.

Сегодня острейшей проблемой становится разработка новой кадровой политики, сориентированной на организацию социального управления, приоритет социальных ценностей, социальной политики.

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

? пассивная;

? реактивная;

? превентивная;

? активная.

Пассивная кадровая политика. Можно встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. При этой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании. [5]

Превентивная кадровая политика. Эта кадровая политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций -- разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Эта политика применяется, если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией.

Можно выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики -- открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. [5]

Глава 2. Анализ особенностей кадровой стратегии торговых организаций на примере ООО «220 В»

2.1 Характеристика организационных и производственных показателей деятельности

Компания зарегистрирована 6 марта 2003 года, регистратор - Инспекция МНС России по ЧКАЛОВСКОМУ району г. ЕКАТЕРИНБУРГА. Компания ООО "220 В" находится по адресу: 620085, г. ЕКАТЕРИНБУРГ, ул. 8 МАРТА, д. 185, корп. 5. Основным видом деятельности является: "Розничная торговля бытовыми электротоварами".