Файл: Отбор персонала,его критерии.pdf

Технологии рекрутинга и скрининга целесообразно использовать, когда подбор кандидатов осуществляется с помощью сотрудников ПАО «Сбербанк России», привлекающих в этом качестве своих знакомых. Эти же технологии, так же, как и executive search достаточно эффективны, если поиск осуществляется через СМИ и порталы поиска работы в интернете. Однако совершенствование технологии подбора персонала делает необходимостью учет требований, предъявляемых к кандидатам на имеющиеся вакансии. Если это высококлассный специалист или руководитель, размещать объявление необходимо в профильных изданиях и на специализированных сайтах. Поиск линейного и низкоквалифицированного персонала можно осуществлять через местные СМИ.

Часто ПАО «Сбербанк России» ищет кандидатов среди выпускников средних и высших учебных заведений. В этом случае с наибольшим эффектом может применяться технология executive search, поскольку дипломированные специалисты уже обладают некоторым набором базовых теоретических знаний. А вот при обращении в государственные центры занятости, на учете в которых, как правило, состоят работники невысокой квалификации, лучше воспользоваться методиками рекрутинга или скрининга.

Таким образом, можно отметить, что деловая оценка и подбор персонала требует творческого осмысленного подхода от тех, кто занимается ею на профессиональной основе.

В ПАО «Сбербанк России» начальник каждого отделения стремится работать с самыми толковыми, исполнительными, неконфликтными специалистами. В ПАО «Сбербанк России» руководители отделений лично участвуют в наборе персонала. Рассмотрим этот процесс в части отбора будущих сотрудников из тех кандидатов, которые уже найдены кадровой службой (рис. 8).

Рисунок 8 - Участие руководителей отделов ПАО «Сбербанк России» в

процессе набора персонала

Весь процесс отбора разделен на две части (рис. 9): первичный (им занимается в основном кадровая служба) и окончательный (проходит в тесном контакте с руководителем).

В ходе первичного отбора в ПАО «Сбербанк России» используются производительные и недорогие технологии. Хотя они не очень точны, но экономят время руководителей.

На этой стадии возможны два типа ошибок:

1. Пропуск на этап окончательного отбора неподходящих кандидатов. Ошибка неприятная (начальнику приходится тратить время на разговор с явно неподходящим кандидатом, да и на следующих соискателей, отобранных кадровой службой, он смотрит уже с недоверием), но не фатальная.
2. Подходящий кандидат не проходит стадию первичного отбора или же отказывается от прохождения дальнейших этапов. Это гораздо более опасная ошибка.

Рисунок 9 - Технология отбора персонала в ПАО «Сбербанк России» Чтобы избежать ошибки второго рода, в ПАО «Сбербанк России» иногда применяют метод, который можно назвать «таинственный кандидат», по аналогии с известным методом «таинственный клиент». Метод должен применяться с осторожностью, поскольку демонстрирует высокую степень недоверия руководства к собственной кадровой службе.

Более рациональным, и в итоге повышающим качество отбора, представляется плотное сотрудничество управленцев с HR-отделом. Уже на этапе анализа резюме сотрудники кадровой службы ПАО «Сбербанк России» совещаются с начальниками подразделений о том, кого не пропускать дальше. Такая же процедура проводится при завершении первичного отбора.

Тесты, используемые при отборе персонала в ПАО «Сбербанк России», можно разделить на две основные группы: профессиональные и психологические. Первые представляют собой опросники с вариантами ответов, в том числе и сложных типов, где вероятность угадывания «правильного» ответа значительно меньше. Иногда профессиональные тесты строятся как реальные рабочие задания. В ПАО «Сбербанк России» разрабатывают профессиональные тесты и задания самостоятельно. Такой подход вполне имеет право на существование.Психологические тесты также можно разделить на два типа: тесты на умственные способности (память, словарный запас, мышление, умение работать с текстом, цифрами) и тесты оценки личности.

При выборе тестов для системы отбора персонала в ПАО «Сбербанк России» проверяют эти задания сначала на успешных сотрудниках. Если они покажут хорошие результаты, тесты можно считать пригодными для применения.

Вместе с тем, тесты целесообразно использовать только в качестве одного из элементов системы отбора. И важно, чтобы с ними работали только специально обученные люди.

Наконец, результаты тестирования должны храниться в условиях строгой конфиденциальности.

В течение двух последних лет в ПАО «Сбербанк России» ведутся дискуссии о применении полиграфа.

Некоторые российские компании в попытке предотвратить прием на работу людей нечестных и/или страдающих вредными пристрастиями (алкоголизмом, наркоманией), применяют при отборе кандидатов тестирование на полиграфе, в просторечии, именуемом «детектором лжи».

Полезность этой процедуры вызывает большие сомнения. Прежде всего потому, что она довольно унизительная. У потенциальных сотрудников, которые начинают знакомство со своим будущим работодателем с такого тестирования, вряд ли останется приятное впечатление.

Обычно апологеты полиграфа на подобные аргументы отвечают: «Если хотят работать в нашей выдающейся компании, то пройдут и полиграф!» И ведь с этим не поспоришь. А вот если не захотят - потому что не нравится, когда к тебе заранее относятся как к потенциальному вору, алкоголику или наркоману, - то не придут ни на проверку на «детекторе лжи», ни на работу в такую «осторожную» компанию.

Ну, а о достоверности тестирования на полиграфе можно и не спорить. У честного человека реакции могут оказаться сильно преувеличены, и проверку он не пройдет, а тот, кто имеет конкретный план нанести урон организации, не пойдет на подобного роду проверку без тщательной подготовки.

В целом, можно сказать, что полиграф создает лишь видимость защиты компании от злоумышленников.

На этапе первичного отбора специалисты по подбору персонала ПАО «Сбербанк России» проводят индивидуальные собеседования (интервью) с подобранными претендентами. Не являясь профессионалами в функциональной области будущих работников, кадровики обычно сосредотачиваются на оценке «общих характеристик» - аналитических способностей, характера, жизненной философии, мотивации, трудоспособности, совместимости с организацией.

Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально и содержать оценку кандидата и предложение - продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего интервью сотрудника передается руководителю соответствующего подразделения. Ему, как правило, и предстоит принимать решение о дальнейших действиях в отношении данного соискателя.

Ожидаемый результат встречи с кандидатом - это обоснованное мнение руководителя отделения ПАО «Сбербанк России»: брать или не брать этого человека на работу (рис. 10).

В ходе этого интервью оцениваются, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность и желание выполнять производственные функции. Одновременно определяется степень личной совместимости руководителя с работником и вероятность успешной интеграции его в подразделение.

В самом начале изучаются все имеющиеся материалы о претенденте: резюме, анкета, рекомендации, результаты тестов и заключение по итогам собеседования с сотрудником кадровой службы.

Рисунок 10 - Стадии собеседования с руководителем отделения ПАО

«Сбербанк России»

Затем - составляется краткий план собеседования. В нем предусмотрены две основные части: вопросы к кандидату и рассказ о его будущей работе, а также об условиях найма. Без плана интервью легко может превратиться в «светскую болтовню».

В начале собеседования крайне важно дать возможность человеку расслабиться, чтобы полностью продемонстрировать свои качества. После того как контакт между участниками встречи установлен, можно переходить к основной части интервью. Однако важно помнить о необходимости сохранять атмосферу доверия и доброжелательности в течение всего разговора.

В ПАО «Сбербанк России» сценариев собеседования есть минимум три: биографическое, ситуационное, структурированное. Жесткой грани между ними нет, и на практике рекомендуется применять элементы всех трех.

Биографическое собеседование построено на фактах из жизни кандидата. Прежде всего, это его опыт работы в разных организациях, достижения и упущения. Затрагивается обычно и вопрос об образовании, например, о том, почему он выбрал именно это учебное заведение, какое дополнительное обучение (тренинги, курсы) проходил.

Ситуационное собеседование основывается на базе важной производственной ситуации, предлагаемой для обсуждения и решения кандидату.

Структурированное собеседование включает вопросы, которые позволяют протестировать уровень развития у соискателя наиболее важных для данной должности компетенций. Сама структура собеседования строится по основным областям деятельности предлагаемой вакансии. Вопросы могут быть следующих типов: «Как вы это делали?», «Как вы стали бы это делать?», «Как вы теперь стали бы делать то, что делали раньше?»

Оптимальное число собеседований (наиболее трудоемкой части отбора): от 2 - для небольших компаний до 4 - для крупных. Тесты не должны отнимать у кандидата больше 1-1,5 часов. Общая продолжительность процесса отбора: не более 2 недель, а для крупных предприятий 3 - 4 недели. Менеджерам высшего звена не имеет смысла лично контролировать всех без исключения кандидатов. Это приводит лишь к затягиванию процесса и потере ответственности за принимаемые решения со стороны тех, кто занимается отбором.

2.4.Разработка рекомендаций по совершенствованию процесса подбора персонала на предприятие

Необходимость совершенствования процесса отбора персонала в ПАО «Сбербанк России» определена рядом причин:

1. увеличением требований к качеству результата бизнес-процесса;
2. снижением эффективности работы подразделения, занимающегося подбором и наймом: невыполнение плана по найму персонала (в количественном отношении штат ПАО «Сбербанк России» недоукомплектован), увеличение количества сотрудников предпенсионного возраста, увеличение инициативных увольнений новых сотрудников в течение первых 3 месяцев работы в банке;
3. увеличением материальных затрат, связанных с потерями от неэффективного процесса подбора.

В результате можно предложить следующие рекомендации по совершенствованию процесса подбора персонала в ПАО «Сбербанк России»:

1. разработать мероприятия по совершенствованию процесса подбора кадров с учетом новейших методик по отбору персонала;
2. система отбора должна быть систематизирована, чтобы сформировать необходимые регламенты и организационные документы, позволяющие владельцу процесса подбора реализовывать процесс в необходимые сроки и выявить операции, которые можно и нужно автоматизировать, сократив время, затрачиваемое на их выполнение.
3. определить возможные функциональные повторы - дублирование функций сотрудников - и распределить функциональные задачи правильно, чтобы выявить центры неэффективных затрат и оптимизировать общие материальные и финансовые затраты на процесс.

В результате анализа было выявлено, что наиболее «узкими» местами в процессе отбора персонала в ПАО «Сбербанк России» являются:

1. «Поиск кандидата».
2. «Отбор кандидатов».

Графически структура процесса «Подбор и отбор кандидатов» может выглядеть как на рис. 11.

Рисунок 11 - Функциональная структура процесса «Подбор кандидата» При этом, описывая регламенты, касающиеся конкретных этапов процесса, необходимо учитывать сроки их выполнения и требования к качеству реализации процесса. Примерные сроки по каждой операции процесса «Подбор кандидата» представлены в табл. 7.

Таблица 7 - Время на осуществление функций и операций процесса «Подбор