Файл: Отбор персонала,его критерии.pdf

В соответствии с описанием процесса «Подбор кандидата» в структуру документооборота входят:

1. положение о подборе персонала;
2. заявка на подбор персонала;
3. форма мониторинга рынка труда;
4. бюджет на подбор персонала;
5. план по подбору персонала;
6. правила ведения электронной базы кандидатов;
7. требования к анонсу вакансий;
8. профиль должности;
9. отчеты по результатам работы.

Важность процесса «Отбор кандидатов» определяется в первую очередь риском совершить ошибку при подборе нового кандидата, который усугубляется тем, что его стоимость, как правило, достаточно ощутима и измеряется в конкретных финансовых показателях затрат, превращающихся в случае ошибки в статью убытка, а не прибыли.

Стандартизация процесса отбора является основным залогом успеха в достижении желаемого результата - привлечения наиболее успешного и соответствующего требованиям предприятия профессионала.

Стандартизация системы отбора в конечном итоге не только не лишает менеджеров ПАО «Сбербанк России» свободы творчества, а предоставляет ее им в полном объеме.

Для того чтобы совершенствовать систематизацию процесса «Отбор кандидата», являющегося структурной частью процесса «Подбор персонала», необходимо создать его фундамент. От того, насколько прочно основание будущей системы отбора, зависит качество результата.

Поэтому задачей совершенствования процесса подбора в ПАО «Сбербанк России» - увеличить эффективность процесса отбора. Это значит, что при найме наилучшего кандидата можно убежденно говорить о нем как о «специалисте своего дела - человеке профессии», специалисте, адекватном своей должности.

Структура функций и операций процесса «Отбор кандидатов» как структурная часть «Подбор персонала» представлена в табл. 8.

Таблица 8 - Время на осуществление функций и операций процесса «Отбор

Таким образом, необходимо оценить кандидата на соответствие профессии, должности, предприятию, а не так, как принято в ПАО «Сбербанк России».

Но прежде чем оценивать, нужно иметь определенный стандарт должности, включающий:

1. непосредственно функционал должности, определяющий требования к опыту и навыкам кандидата;
2. профиль специальных/профессиональных компетенций, являющийся стандартом требований к знаниям специалиста;
3. личностный профиль, позволяющий сотруднику выполнять свои обязанности с необходимым качеством и в требуемые сроки, а также предоставляющий ему возможность гармоничного соответствия корпоративным ценностям и нормам;
4. шкалу отбора, определяющую в абсолютных цифрах уровни выраженности требуемых профилей и, соответственно, демонстрирующую допустимые пороги для возможности рассмотрения конкретных соискателей на вакантные должности;
5. стандарт системы отбора кандидатов, как то: интервью по компетенциям, кейсы, профессиональные тесты, психологические методики, необходимые и достаточные для отбора личностных качеств и свойств.

Все перечисленные стандарты можно отразить в профиле должности как основополагающем документе, позволяющем систематизировать всю информацию, касающуюся требований должности к кандидатам и уже работающим сотрудникам и позволяющем определить степень их соответствия этим требованиям.

Функционал должности должен содержать цели и задачи должности, описание деятельности сотрудника — обязанностей в рамках своей должности, включенных в общую структуру предприятия в целом или подразделения в частности. Функционал должности должен иметь следующую структуру:

1. Общие положения — название должности и подразделения.
2. Включенность должности в ключевые бизнес—процессы.
3. Тип подчинения, матрица взаимодействия с подразделениями компании.
4. Ключевые задачи и функциональные обязанности.
5. Требования к знаниям и навыкам.
6. Рабочая документация.
7. Права и ответственность.
8. Критерии эффективности и формы отбора деятельности.

Обязательным условием отбора должности является участие в этом

процессе непосредственных руководителей подразделений, в чьем подчинении находятся описываемые должности, а также профильных специалистов, помогающих менеджеру по персоналу разобраться в профессиональной специфике и методах отбора специальных знаний кандидатов.

Поскольку процесс отбора является достаточно сложной системой с точки зрения организации и методики, то документальную его составляющую можно разделить на несколько разделов.

1. Организационная документация:
2. форма «Заявка на подбор персонала»;
3. форма «Анкета кандидата»;
4. форма «Список кандидатов»;
5. форма «График собеседований»;форма «предложение работы» — формализованное предложение работодателя кандидату, содержащее описание должности, функциональных обязанностей, условий работы, структуры мотивационного пакета, дополнительных компенсаций, условий прохождения испытательного срока и т.д.

Данная форма не заменяет документов, предъявляемых при приеме на работу в соответствии с Трудовым кодексом, и не является обязательной. Главная задача данной формы — показать прозрачность намерений предприятия относительно сотрудничества с кандидатом и его готовность принять его на работу на предлагаемых условиях;

1. стандарт письма для вежливого отказа кандидату и благодарностью за участие в конкурсе на вакансию;
2. стандарт письма о включении резюме кандидата в резерв.
3. Структурно—методическая документация:
4. положение об оценке персонала либо включение в положение о подборе персонала структурной части, содержащей правила и требования к оценке кандидатов;
5. профиль должности, включающий в свою структуру функционал должности;
6. интервью по компетенциям, которое может быть включено в профиль должности как стандарт отбора специалистов, но в некоторых случаях может существовать самостоятельно;
7. пакет диагностических методик, рекомендованных для использования отбора личностных свойств и качеств кандидатов на конкретную должность;
8. профессиональные тесты, предназначенные для выявления уровня сформированности профессиональных знаний;
9. кейсы для отбора профессиональных умений.
10. Отчетность:
11. форма «Результаты психологической диагностики»;
12. форма «Общие результаты отбора кандидата»;
13. 65форма «Представление кандидата для внутреннего заказчика» — лаконичная и понятная внутреннему заказчику форма представления итоговых результатов отбора кандидатов, предлагаемых к финальному этапу проведения конкурса на должность.

Выстроенная технология «Отбора персонала» дает главное — систему, позволяющую увеличить объективность получаемых данных.

Выводы:

Таким образом, анализ процесса подбора персонала в ПАО «Сбербанк России» выявил следующие недостатки:

1. Руководством ПАО «Сбербанк России» не анализируются причины текучести персонала и не выявляются их зависимости, что приводит к тому, что процесс подбора персонала осуществляется руководством стихийно, по мере возникновения потребностей в персонале.
2. Определение возможных функциональных повторов - дублирование функций сотрудников. Это позволит правильно распределить функциональные задачи, скорректировать зоны ответственности.
3. Выдвигаемые первоначально требования к кандидату, на протяжении всего процесса подбора постоянно меняются.

В результате происходит увеличение материальных затрат, связанных с потерями от неэффективного процесса подбора.

Заключение

В заключение исследования можно сделать вывод о том, что подбор и отбор персонала является приоритетным вопросом в рамках осуществления процесса по управлению персоналом не только ввиду влияния на эффективность деятельности организации, но и с точки зрения конкурентного преимущества организации. Поиск и отбор персонала всегда играли ключевую роль в процессе управления персоналом в качестве ведущей части организационного функционирования предприятия. В современном мире эти процессы становятся более значимыми, поскольку в условиях всё большей конкуренции организации всё чаще рассматривают своих работников в качестве источника конкурентного преимущества.

Отбор персонала на предприятии решает основную задачу по удовлетворению спроса на сотрудников как в отношении их количества, так и качества.

Данный процесс, состоит из:

• общего анализа потребности (настоящей и будущей) в кадрах;
• формирования четких требований к персоналу - точного определения того, кто нужен организации, путем анализа условий труда (рабочего места, должности), подготовки описания этой трудовой деятельности, а также конкретной точности по срокам отбора;
• определения основных источников поступления кандидатов;
• выбора методик, по которым происходит отбор и оценка персонала.

В ПАО «Сбербанк России» процедура подбора персонала - важнейшая составляющая деятельности отдела кадров. Основной задачей кадровой службы является выбор методов и технологий, позволяющих минимизировать ошибки и подобрать действительно достойных кандидатов.

Система подбора персонала в ПАО «Сбербанк России» представляет собой ряд процедур, организованных в четком порядке и проводимых в несколько этапов:

• мониторинг кадровой ситуации и своевременное определение потребности в новых кадрах
• поиск кандидатов на вакантные места
• первичный анализ сведений и резюме
• предварительное интервьюирование кандидатов по телефону
• собеседование с соискателями
• отбор наиболее подходящих кандидатов и передача их резюме руководителю
• собеседование с кандидатами, проводящееся руководителем
• принятие окончательного решения
• наем соискателя

В ПАО «Сбербанк России» начальник каждого отделения стремится работать с самыми толковыми, исполнительными, неконфликтными специалистами. В ПАО «Сбербанк России» руководители отделений лично участвуют в наборе персонала.

Весь процесс отбора разделен на две части: первичный (им занимается в основном кадровая служба) и окончательный (проходит в тесном контакте с руководителем).

В ходе первичного отбора в ПАО «Сбербанк России» используются производительные и недорогие технологии. Хотя они не очень точны, но экономят время руководителей.

Тесты, используемые при отборе персонала в ПАО «Сбербанк России», можно разделить на две основные группы: профессиональные и психологические. Первые представляют собой опросники с вариантами ответов, в том числе и сложных типов, где вероятность угадывания «правильного» ответа значительно меньше. Иногда профессиональные тесты строятся как реальные рабочие задания. В ПАО «Сбербанк России» разрабатывают профессиональные тесты и задания самостоятельно. Такой подход вполне имеет право на существование.

На этапе первичного отбора специалисты по подбору персонала ПАО «Сбербанк России» проводят индивидуальные собеседования (интервью) с подобранными претендентами. Не являясь профессионалами в функциональной области будущих работников, кадровики обычно сосредотачиваются на оценке «общих характеристик» — аналитических способностей, характера, жизненной философии, мотивации, трудоспособности, совместимости с организацией.

Таким образом, анализ процесса подбора персонала в ПАО «Сбербанк России» выявил следующие недостатки:

1. Руководством ПАО «Сбербанк России» не анализируются причины текучести персонала и не выявляются их зависимости, что приводит к тому, что процесс подбора персонала осуществляется руководством стихийно, по мере возникновения потребностей в персонале.
2. Определение возможных функциональных повторов — дублирование функций сотрудников. Это позволит правильно распределить функциональные задачи, скорректировать зоны ответственности.
3. Выдвигаемые первоначально требования к кандидату, на протяжении всего процесса подбора постоянно меняются.

В результате происходит увеличение материальных затрат, связанных с потерями от неэффективного процесса подбора.

Библиография:

1. Иванова, С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час / С.В. Иванова - М.: Альпина Бизнес Букс, 2010. - 160 с.
2. Ковалева О. Е., Юферова Е.Э. Лицом к лицу с будущим сотрудником: Как провести эффективное интервью при приеме на работу.- М.:Рольф, 2001 – С. 27
3. Логинова Н.К. Делопроизводство и корреспонденция. Учебно-методическое пособие. УрГЭУ, 2007 – С. 71
4. Маковий М. Психологическое тестирование в процессе отбора персонала: за и против// [Электронный ресурс] – Режим доступа: www.hrconsulting.com.ua
5. Мордвин С.К. Управление человеческими ресурсами / 17-модульная программа для менеджеров. М.: Государственный университет управления. Национальный фонд подготовки кадров, 2016 – С. 93
6. Мордовин, С.К. Управление персоналом: современная российская практика / С.К. Мордовин - СПб.: Питер, 2011. - 288 с.
7. Морнель, П. Технологии эффективного найма: новая система оценки и отбора персонала/ Пьер Морнель. – М.: Добрая кн., 2005. – С. 53
8. Рогожин М. Ю. Управление персоналом [Текст] / - М.: Изд. Альфа – Пресс, 2009 – С. 24
9. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом / Изд. 6-е, перераб. И доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа», 2002 – С. 61
10. Степнова Л.А. Методики тестирования, применение которых допустимо при оценке деятельности государственного служащего, 2010 // [Электронный Ресурс]: Режим доступа: http://www.goskadri.ru/index.php?pid=19&article id=22