Файл: Финансы акционерных обществ. Сущность и виды финансовой политики банка.pdf

На основе данных, представленных в таблице 2.5, осуществлен анализ финансовых результатов банка.

Таблица 2.5 – Динамика показателей отчета о прибылях и убытках ПАО РОСБАНК за период 2014-2016 гг.

Далее приведена таблица 2.6, показывающая реальные значения экономических нормативов, которые вошли в состав ежеквартальной отчетности по ценным бумагам за 2014-2016 гг. коммерческого банка ПАО РОСБАНК.

По результатам 2016 года компания расположилась на 8-м месте в общем рейтинге, опубликованном Ассоциацией Факторинговых Компаний России, продолжает наращивать портфель клиентов (+56%по сравнению с 2015 годом) и оборот уступленной дебиторской задолженности (+42% по сравнению с 2015 годом).Высокую динамику показывает ООО «РБ Лизинг» портфель заключенных сделок увеличился на 13% в 2016 году. ООО «РБ Лизинг» стал лауреатом ежегодной премии«Финансовая Элита России – 2016» в номинации «Динамика развития», подгруппа «Лизинг».

Банки Группы нацелены на сотрудничество с наиболее надежными заемщиками, тщательно оценивают платежеспособность клиентов в новых экономических условиях и отдают приоритет качеству кредитного портфеля. Руководствуясь данными принципами, Группа проводила в течение 2015 года и первого полугодия 2016 года политику существенно более осторожного возобновления розничного кредитования, чем рынок в целом.

Основную динамику выдача розничных кредитов приобрела только во втором полугодии 2016 года, в результате чего розничный кредитный портфель Группы сократился на 8% с начала 2016 года (без учета валютной переоценки).Корпоративный кредитный портфель при этом продолжил рост, увеличившись на 2% сначала 2016 года (без учета валютной переоценки) на фоне отрицательной динамики на рынке в течение года (-3,6%).

В то же время необходимо отметить изменение в последние 12 месяцев структуры корпоративного кредитного портфеля по валютам: на 15% снизилась доля кредитов в иностранной валюте; в то время как на 17% увеличилась доля корпоративных кредитов в рублях. Такие изменения положительно сказались на процентной марже Группы. В результате такой взаимной динамики розничного и корпоративного портфелей и несмотря на динамичный рост выдач, общий кредитный портфель Группы за 2016 год сократился на 4% (без учета валютной переоценки).

В течение 2016 года портфель клиентских пассивов Группы сократился на 4% (без учета валютной переоценки). Драйвером снижения стали средства юридических лиц, объем которых был планомерно снижен в 2016 году на 15% (без учета валютной переоценки), по сравнению с рынком(-4%). С одной стороны, динамика объясняется необходимостью приведения объема пассивов в соответствие с динамикой кредитного портфеля, с другой стороны, для их замещения более дешевыми средствами физических лиц. Объем розничных средств увеличился в 2016 году на 13% (без учета валютной переоценки), что превышает показатели банковской системы (+9,2%). Особенно стоит отметить увеличение на 50% объема средств физических лиц до востребования (без учета валютной переоценки). Доля рынка в этом сегменте увеличилась с 1% до 1,43% в течение года, что полностью соответствует цели Группы на развитие транзакционного бизнеса.

Чистый процентный доход Группы в 2016 году составил 38,9 млрд. рублей, увеличившись на 4% по сравнению с тем же периодом прошлого года. Положительная динамика в основном объясняется улучшением процентной маржи в результате снижения стоимости финансирования благодаря последовательным мерам по оптимизации структуры баланса. Чистые комиссионные доходы в 2016 году составили 8 млрд. руб., увеличившись на 7% по отношению к 2015 году. С одной стороны, динамика комиссий обусловлена активизацией розничного кредитования и, как следствие, ростом комиссий от страховых компаний(комиссионные доходы розничного бизнеса выросли на 29%). Таблица 2.6 – Ликвидность кредитной организации ПАО РОСБАНК

Анализ значения нормативов ликвидности на все отчетные даты показывает, что Банк не нарушал нормативы ликвидности, установленные Центральным Банком Российской Федерации.

Помимо пруденциальных норм, Банк соблюдает внутренние нормативы ликвидности, разработанные и принятые в составе Политики управления ликвидностью, имеющей своей целью обеспечение своевременной и полной оплаты текущих обязательств Банка; готовности Банка к изъятию депозитов и вкладов; а также исполнения финансового плана с учетом минимизации рисков ликвидности.

Контроль за мгновенной ликвидностью ежедневно осуществляют независимо друг от друга Казначейство Банка и риск-подразделение.

Для управления текущей, долгосрочной и общей ликвидностью в Банке создан специальный коллегиальный орган Комитет по управлению активами и пассивами (КУАП). КУАП собирается раз в неделю и рассматривает текущую ситуацию с ликвидностью, отклонение от плановых значений, прогнозные значения и принимает решения, необходимые для поддержания ликвидности Банка на оптимальном уровне.

Таким образом, завершая проведение анализа деятельности ПАО РОСБАНК в 2014-2016 гг. необходимо сделать вывод, что Банк имеет достаточно устойчивое положение, что обеспечивается высоким уровнем собственного капитала Банка. ПАО РОСБАНК прибылен, так же отметим, что наблюдается увеличение его финансовых результатов.

2.2. Оценка эффективности краткосрочной и долгосрочной финансовой политики банка

В июне 2014 года Советом директоров была утверждена стратегия развития Банка до 2017года. В основе стратегии развития лежат следующие приоритетные направления:

- Развитие розничного и корпоративного бизнеса, обеспечивающее контроль рисков, с фокусом на транзакционный банкинг;

- Повышение качества предоставляемых услуг;

- Оптимизация расходов и повышение эффективности операционной деятельности;

- Повышение синергии всех бизнес-линий и дочерних компаний Банка.

- Приоритетным остается поддержание непрерывности бизнеса и предоставление высококачественных услуг клиентам. События 2015 года в политике и экономике существенно изменили прогнозы развития банковского рынка России, что не может не влиять на стратегию Банка.

Однако, несмотря на сложную ситуацию, Банк следует утвержденной стратегии развития. Большинство стратегических инициатив, направленных на развитие новых направлений бизнеса, на повышение операционной эффективности подразделений Банка, повышение качества обслуживания запущено и реализуется.

Группа Сосьете Женераль продолжает рассматривать Россию в качестве одного из ключевых рынков развития.

В 2016 году открыты 2 «хаба» единые площадки в региональной сети, на базе которых сконцентрированы централизованные службы, обеспечивающие операционную и административную поддержку региональным подразделениям Банка.

Открытие хабов позволяет обеспечить высокое качество и стандартизировать централизованные функции, а также снизить риски и повысить эффективность операционной деятельности.

В 2017 году будет продолжена работа по развитию прибыльной и устойчивой универсальной кросс-банковской платформы путем:

- наращивания розничного бизнеса, в том числе путем развития совместных проектов с дочерними банками ООО «Русфинанс Банк» и АО «КБ ДельтаКредит»;

- внедрения нового инструмента CRM, автоматизации и оптимизации процессов;

- улучшения и расширения функциональности удаленных каналов обслуживания клиентов;

- перехода на более легкую инфраструктуру и повышения эффективности;

- сохранения сбалансированной позиции по риску в кредитовании и развития отношений с наиболее надежными клиентами.

Стратегическое финансовое планирование – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке 68 специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического финансового планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений.

Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

- распределение ресурсов;

- адаптация к внешней среде;

- внутренняя координация;

- организационное стратегическое предвидение.