Файл: Стратегия диверсификации компании (Роль конкурентных стратегий в развитии фирмы).pdf

ВВЕДЕНИЕ

В непростых условиях на отечественном и зарубежном рынках выживают те предприятия, которые наилучшим образом используют имеющиеся у него ресурсы для получения максимального количества прибыли. Одним из решающих факторов является эффективная стратегия развития бизнес-процессов.

Для того чтобы воспринимать, описывать и анализировать существующие взаимозависимости между различными функциональными сферами современной организации, а также ее связи с внешним окружением и динамику всевозможных событий, необходимо использовать соответствующие методы и приемы.

Актуальность темы исследования обусловлена сложившимися условиями, при которых возрастают требования к конкурентоспособности хозяйствующих субъектов, стратегическое планирование обеспечивает основные предпосылки эффективности развития предпринимательских структур: положение на рынке, своевременная адаптация систем производства и управления к динамичным изменениям внешней среды, устойчивость экономического и финансового положения, гибкость предприятия.

Теоретические и методологические проблемы разработки стратегии развития предприятий, отражены в научной литературе под авторством отечественных и зарубежных исследователей (М. Портер, Г. Минцберг, М. И. Кныш, А.Н. Петров, и другие). Тем не менее, ряд аспектов анализа отраслевых рынков при разработке стратегии развития предприятий исследованы в недостаточной степени.

Цель курсовой работы – разработка мероприятий стратегического развития ПАО «Комбинат «Волховхлеб»

Объект исследования - ПАО «Комбинат «Волховхлеб».

Предмет исследования – процесс формирования и реализации стратегии развития ПАО «Комбинат «Волховхлеб».

Поставленная цель определила решение следующих задач работы:

1. Рассмотреть научно-практические и методические предпосылки формирования стратегии и реализации мероприятий развития современного предприятия;

2. Провести анализ хозяйственной деятельности и оценить факторы внешней и внутренней среды, влияющие на формирование стратегии и разработку мероприятий развития ПАО «Комбинат «Волховхлеб».

3. Обосновать выбор стратегии, разработать мероприятия и провести оценку эффективности развития ПАО «Комбинат «Волховхлеб» в современных условиях.

Информационной базой для написания курсовой работы послужили:

• современная нормативно-законодательная база, регулирующая функционирование деятельности хозяйственных предприятий;
• учебники и учебные пособия, монографии по исследуемой тематике;
• актуальная периодическая литература (газеты, журналы);
• бухгалтерская отчетность ПАО «Комбинат «Волховхлеб» за 2014 -2016 гг.

Методологическую основу работы составляет совокупность приемов, способов, методов проведенного исследования: сравнение, качественный и количественный анализ.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ

1. Роль конкурентных стратегий в развитии фирмы

В настоящее время существует достаточно большое количество определений понятия «стратегия». Термин «стратегия» имеет несколько значений. Мы часто говорим о стратегии в бизнесе, стратегии футбольной игры, стратегии военных действий и даже о стратегии подготовки к экзаменам. Эта множественность привела к тому, что Генри Минцберг предложил свое определение стратегии в рамках так называемых «пяти П» [16, c.69].

Минцберг выдвинул идею о том, что термин «стратегия» практикуется неоднозначно. По его мнению, стратегия включает: план (plan); прием как тактический ход (ploy); поведенческую модель (pattern of behaviour); позицию по отношению к другим (position in respect to others); перспективу (perspective).

Очень важно рассматривать каждую из этих составляющих во взаимосвязи. Недостатком данной схемы является вынужденное упрощение ее компонентов. «Пять П» не являются взаимоисключающими составляющими. Это означает, что в рамках организации возможно одновременное использование нескольких компонентов.

А. Чандлер считает, что стратегия – «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей» [22, c.17].

Другие авторитетные специалисты в области стратегического менеджмента А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд отмечают «стратегия организации состоит из действий, предпринимаемых руководством для достижения поставленных целей, и деловых подходов, используемых при этом» [23, c.6].

На основе данных определений и анализа других, предлагаемых в многочисленной литературе и публикациях, посвященных проблемам стратегии фирм, автор курсовой работы предлагает следующее определение: «Стратегия – это направление развития организации, включающее распределение ресурсов на длительную перспективу и стиль организационного поведения».

Многими специалистами основной целью бизнес-стратегий рассматривается конкурентное преимущество. В некоторых работах для обозначения конкурентного преимущества используется термин «наилучший результат» [8, c.32]. Многие стратегические цели компании связаны с ее отношением с конкурентами. Цели, связанные с конкурентным преимуществом, определяют позицию компании по сравнению с другими компаниями, особенно если речь идет о ее конкурентах.

Одной из первых моделей, используемых при разработке стратегических альтернатив, была «Матрица возможностей по товарам/рынкам», предложенная И. Ансоффом под названием «вектор роста» [5]. Эта матрица в принципе предусматривает использование четырех стратегий для сохранения или увеличения доли рынка: проникновение на рынок; развитие рынка; разработка товара; диверсификация. Наиболее типичные варианты идентификации рисков стратегий, основывающиеся на матрице И. Ансоффа, приведены в табл. 1.

Таблица 1 - Идентификация рисков на матрице И. Ансоффа

Выбор стратегии развития зависит от степени насыщенности рынка и возможностей предприятия постоянно обновлять производство. Несмотря на свою принципиальную альтернативность, две или более стратегии могут сочетаться. Своеобразной модификацией рассмотренной модели является модель, предложенная Г. Стейнером, которая представляет собой матрицу, включающую классификацию рынков и классификацию продуктов на существующие, новые, но связанные с существующими, и совершенно новые продукты (см. рис. 1) [12].

Рисунок 1 - Матрица «рынок-продукт» по Г. Стейнеру

Матрица показывает уровни риска и, соответственно, степень вероятности успеха при различных сочетаниях «рынок/продукт». Модель может быть использована для: определения вероятности успешной деятельности при выборе той или иной стратегии; выбора между различными видами бизнеса, в том числе при определении соотношения, например инвестиций для разных самостоятельных хозрасчетных подразделений.

Для предприятий, которые имеют многономенклатурное производство и обслуживают много рынков, задача стратегического выбора гораздо сложнее. Дело в том, что одни товары могут занимать сильные позиции по сравнению с конкурентами, другие – наоборот слабые. Кроме того, одним товарам могут понадобиться инвестиции для поддержки их конкурентоспособности, другие же наоборот, будут давать больше прибыли, чем это минимально необходимо для их перспективного развития.

1.2. Особенности стратегии диверсификации

В зависимости от подхода, используемого при определении стратегии, выделяют различные группы и виды стратегий, которые могут использовать организации. Так, Кныш М.И. в своей работе «Конкурентные стратегии» выделяет четыре стратегии конкуренции на товарном рынке.

1. Виолентная («силовая») стратегия;

2. Патиентная («нишевая») стратегия;

3. Коммутантная («приспособительная») стратегия;

4. Эксплерентная («пионерская») стратегия [11, c.166-167].

Стратегии, которые рассматриваются Ф. Котлером и М. Портером могут быть объединены в четыре группы. Эти стратегии принято называть базисными (эталонными), они наиболее распространены и проверены временем [12; 20].

Первая группа – стратегии концентрированного роста. В случае использования данной стратегии фирма пытается улучшить свою продукцию или начать производство новой продукции, не меняя своей отрасли и рынков.

В данную группу входят: стратегия усиления позиции; стратегия развития рынка; стратегия развития продукта.

Вторая группа – стратегии интегрированного роста, предполагающие расширение и рост фирмы путем добавления новых структур. К данным стратегиям относятся стратегия обратной вертикальной интеграции и стратегия впередидущей вертикальной интеграции.

Третьей группой являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирма не может развиваться дальше на данном рынке и в данной отрасли с данной продукцией. В эту группу стратегий включаются стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации и стратегия конгломератной диверсификации.

Четвертая группа включает стратегии сокращения, которые реализуются тогда, когда фирмы нуждаются в переориентации своего потенциала после периода роста, когда происходит начало периода спада. К этой группе относятся стратегия ликвидации, стратегия сбора урожая, стратегия организационного сокращения, стратегия сокращения расходов.

В заключение первой главы отметим, что роль и место стратегии развития в деятельности предприятия могут быть определены как ключевые. Стратегия развития в настоящее время выступает неотъемлемой и существенной частью всей системы развития предприятия.

Кроме этого, среди основных выводов по первой главе дипломной работы отметим следующие. Любая компания не может не меняться. Причем, перемены — это не произвольный выбор руководства, а нововведения, необходимые для адаптации предприятия к меняющимся требованиям внутренней и внешней среды, для изучения и внедрения новых знаний и технологий. Обобщение и анализ теоретического материала, проведенные в данной главе позволяют выделить следующие основные возможные направления развития компании:

• интенсивный рост (у некоторых авторов, концентрированный рост), который может включать увеличение объемов производства в целях минимизации затрат, активизацию маркетинговых мероприятий для более глубокого проникновения на рынок, совершенствование товаров и др.;
• интегрированный рост (у некоторых авторов, интегративный рост), который предполагает извлечение дополнительных выгод или формирование конкурентных преимуществ на основе интеграции с поставщиками или посредниками компании;
• диверсифицированный рост (у некоторых авторов, диверсификационный рост), который может включать разработку и производство новой продукции, технологически связанную и не связанную с существующей продукцией, с возможным выходом на новые для компании рынки.